L’entreprise peut-elle être, au fond, qu’elle soit connue pour sa générosité envers ses salariés ou non,  agir sans se préoccuper des conséquences de ses actions sur la société ?

De plus en plus de Groupes sont convaincus de l’impact sociétal du business, c’est-à-dire des impacts de leurs produits sur le mode de vie de leurs consommateurs, et des conséquences de la production sur l’environnement naturel, ainsi que des effets économiques sur le plan social. La puissance des grands groupes n’est pas anodine pour le consommateur final qui se trouve aussi être un citoyen, en ligne et présent sur les réseaux sociaux.

Le lien entre l’entreprise et son client est devenu de plus en plus fort provoquant aussi une demande accrue de transparence et d’information de la part de ce dernier. L’autre lien devenant de plus en plus transparent, celui qui lie le collaborateur avec le client. L’ami d’un ami, le réseau d’un autre réseau est de plus en plus souvent un client.   Pour l’entreprise comment installer un leadership efficace pour l’entreprise à la fois en tant que modèle de management et positionnement externe clients et concurrents ?

En tant que modèle managérial, le leadership est confronté à son succès. Les courants qui relaient aujourd’hui cette notion sont multiples et  basés sur de nombreuses hypothèses. Il serait prétentieux de vouloir ici les résumer, la littérature étant extraordinairement riche en références. Retenons tout de même un  principe clé qui semble porter toutes les versions du leadership : fixer et atteindre des buts élevés.

Or quel objectif peut apparaître plus élevé aujourd’hui que la Responsabilité Sociale des Entreprises ? La commission Européenne définie un « concept dans lequel les entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales, et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes sur une base volontaire ». L’ensemble de l’entreprise peut désormais répondre aux critères de la RSE et être évaluée par des indicateurs qui renseignent sur le mode de gestion mais aussi le mode de management. Certains indicateurs sont désormais pris en compte par le monde financier qui souhaite gérer au mieux ses investissements, notamment en intégrant les dimensions humaine et environnementale.

La RSE joue un rôle essentiel dans l’attractivité de l’entreprise et donne l’orientation pour une meilleure compétitivité à long terme. Certaines entreprises se sont engagées au-delà en faisant preuve d’un véritable leadership dans l’investissement sociétale. Les exemples sont nombreux et parfois peu connus, pour n’en citer que deux : un fabricant d’eau minérale a distribué 7 millions de verres d’eau potable après un tsunami, un laboratoire pharmaceutique délivre gratuitement sa trithérapie aux personnes sans couverture sociale. Une concurrence s’engage donc qui fait partie intégrante de la construction de l’image de marque des entreprises, c’est celle du leadership sociétale. Toutes les entreprises auront-elles la capacité de jouer dans la cour des grands Groupes, qui investissent des sommes si elles constituent une part raisonnable de leur chiffre d’affaires, représente toute de même des montants considérables ? Au-delà des effets de mode des courants du leadership, le leadership sociétal risque de s’ancrer définitivement dans les habitudes des entreprises, répondant ainsi à une demande bien réelle et universelle de tous les citoyens de tous les pays, qui constituent le marché mondial.

Prochainement : publication du chapitre 3  Comment contrer les  « impossibles » du mangement de proximité

Auteur : Denis Fompeyrine, Senior Manager, Management

Si le pourcentage de dossiers retenus est satisfaisant, le nombre de demandes apparaît comme dérisoire, alors que les prévisions gouvernementales tablaient autour de 30 000 bénéficiaires par an. Néanmoins, ceci peut s’expliquer au travers des différents accompagnements en fin carrière dont peuvent bénéficier les intéressés. Pour mémoire, la demande de mise à la retraite au titre de la pénibilité doit remplir un certain nombre de critères et une durée d’exposition à des travaux pénibles (17 ans). Si ces 2 critères sont cohérents au regard du risque assuré, ils se heurtent à divers mécanismes existant remplissant les mêmes objectifs de maintien de salaire.

Tout d’abord, des modalités de départ en retraite pour les salariés en carrière longue, pour les salariés handicapés ou invalides existent. Chacune ayant ses spécificités.

Par ailleurs, dans le cadre de l’invalidité ou de l’inaptitude professionnelle, diverses mesures financières sont prévues au sein des entreprises, notamment via les régimes de prévoyance. Il peut être alors financièrement plus intéressant pour un salarié de ne pas demander le bénéfice d’une retraite anticipée au titre de la pénibilité (pension limitée à 50 % du salaire pour l’essentiel des élus), et obtenir un maintien de salaire au titre de l’invalidité (de 60 à 70 % du salaire dans certains cas) en l’attendant l’âge de départ en retraite.

L’affaire à suivre,…

Auteur : Jean-Christophe Procot, Senior Manager – RH Management

Auteur : Jean-Christophe Procot, Senior manager – RH Management

L’étude « Performance RH : Les DRH se mobilisent » a été menée sur le premier semestre 2011 par l’équipe ressources humaines-management du cabinet Kurt Salmon. Son objectif est d’apporter un nouvel éclairage sur l’évaluation de la performance RH. Elle aborde ainsi plusieurs thèmes comme les enjeux de la mise en place d’une démarche de performance RH et ses clients, les outils déployés et les périmètres concernés par la mesure de la performance, et enfin les perspectives d’évolution de la performance RH.

Le point de vue de Philippe Martin, directeur en charge l’offre Contrôle de gestion sociale

« Le turn-over, un indicateur très suivi »

Le turn-over est l’un des indicateurs les plus suivis aujourd’hui dans le cadre de la mesure de la performance RH. Les raisons en sont les suivantes :

•   il est relativement simple à suivre ;

• il est au croisement de la performance opérationnelle, puisqu’il peut être considéré comme la conséquence de la performance des politiques de développement RH ou encore du climat social, et de la performance de la fonction RH en tant que partenaire stratégique des directions générales.

L’étude est disponible sur le site de Kurt Salmon.

Le premier portait sur le déploiement d’un volet RH-Management dans le cadre du déploiement d’un nouveau métier de la grande distribution, accompagné par une équipe mixte RH et retail de Kurt Salmon. Nicolas Tissier, Manager RH-Management et Coach, a animé le déploiement de TalentQ sécurisant la trajectoire individuelle des collaborateurs. Les 130 restitutions du profil de personnalité au travail (test Dimensions) menées en face à face ont facilité les prises de poste et permis de définir les besoins en formation comportementale de chacun. Patricia Vasselle, directrice de projet, souligne que ce dispositif a une très forte valeur ajoutée chez le client et s’est prolongé par des séminaires de mobilisation des managers.

Le second retour d’expérience est celui d’une entreprise qui a internalisé l’outil dans sa pratique RH après l’avoir testé auprès d’un échantillon de managers en formation. Anne Cambriel, directrice de l’institut Kéolis est revenue sur le démarrage de la démarche jusqu’à son internalisation avec 5 personnes certifiées TalentQ à la RH. A ce jour, après 3 ans d’utilisation, plus de 100 managers ont bénéficié de l’outil d’assessment (Dimensions et Multiview 360°) pour soutenir leur développement professionnel. La démarche est aujourd’hui élargie à leur N-1, proposée dans la gestion de carrières et prochainement dans le recrutement.

Ces deux témoignages se rejoignent pour éclairer la fiabilité et l’objectivité des résultats obtenus ainsi que la qualité des restitutions proposées aux bénéficiaires. La DRH nécessairement impliquée sur ce type d’approches se positionne résolument sur des solutions à haute valeur ajoutée pour les collaborateurs concernés et pour les projets. Au travers de cet événement, Kurt Salmon RH-Management et Entreprises & Talents ont partagé leur engagement auprès des DRH pour faire émerger des solutions de développement de la performance, qui privilégient et valorisent l’humain sur la finance.

 Auteurs : Nicolas Tissier Manager-Coach / Claude BODEAU Associé RH-Management

Pour plus d’information : contacter Nicolas Tissier, Manager et Coach, nicolas.tissier@kurtsalmon.com

L’article is coming soon,…

Auteur : Valentin De Turckheim, Consultant – RH Management

En effet, ces générations recherchent de l’expérience sur des sujets différents, du zapping de carrière au moins à ce jour dans les premières années jusqu’à 30/35 ans à ce jour.

Ces générations demandent de changer d’attribution et ne recherchent pas forcément une promotion par le UP vers du management ou des responsabilités, mais par une nouvelle expérience sur un nouveau métier, un nouveau projet.

• Il va donc falloir préparer des plans de carrière à majorité horizontale et avec une plus faible verticalité.
• Cette demande est également à mixer avec souvent le souhait de mobilité dans l’organisation mais également dans l’espace
• Ceci peut donner des postes d’expert ; ce qui à notre sens est un profond contre sens de la demande faite.
• Ceci remet en cause la GPEC traditionnelle et doit être pris en compte dans cette démarche de GPEC
• Ceci remet en cause les fondamentaux des promotions internes mais aussi les fondamentaux des recruteurs
• Ceci induit une probabilité de turnover si l’entreprise n’offre pas ces possibilités de progression horizontale
• Ces générations demandent bien sur des évolutions de leurs positions financières mais l’argent ne sera pas l’essentiel dans leur acceptation.

Votre avis nous intéresse.

Auteur : Claude Bodeau, Associé RH-Management

Le point de vue de Gilbert David, associé en charge de l’offre Processus – AMOA Stratégique

« Des outils dédiés à la mesure de la performance RH »

Les entreprises ont aujourd’hui défini les indicateurs utilisés dans le cadre de la mesure de la performance RH ainsi que le format de restitution des données dans le cadre du déploiement d’un « langage commun ».

Il leur reste aujourd’hui à industrialiser leur processus afin de gagner en temps d’élaboration des indicateurs et en qualité de l’information produite. Cette industrialisation passe par la mise en place de solutions dédiées à la mesure de la performance RH. Le BI RH en est une des composantes.

L’étude est disponible sur le site de Kurt Salmon.

Pour lire la suite : cliquer sur ce lien

Auteur : Mathieu Pepin, Senior Consultant – RH Management

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