Quatre initiatives pour s’adapter à la crise… et limiter les plans sociaux


Dans un contexte de crise, la direction des ressources humaines est fortement sollicitée pour traiter les sujets sociaux et les départs. Les plans sociaux sont souvent présentés aux actionnaires comme l’alpha et l’oméga du redressement du cours de Bourse.

Or, pour restaurer et développer la performance des entreprises et des entités publiques en situation de crise, les directions générales mènent à bien deux types de manœuvres : la réduction des coûts et le développement de la capacité d’adaptation de leur organisation.

Sur la base de notre expérience, nous avons identifié quatre initiatives visant à réduire les coûts ou à développer la réactivité des entreprises. La contribution des directions de ressources humaines au succès de ces initiatives est déterminante. Par ailleurs, ces actions ont un coût financier et humain bien inférieur à un plan social :

  • réduire des coûts :
    • analyse de l’ingéniérie de la masse salariale ;
  • renforcer le pilotage de la masse salariale ;
  • développer la capacité d’adaptation :
    • repenser la rémunération des cadres dirigeants ;
    • transformer les budgets indemnités de départ en formation ;
  • accélérer les fusions.

1. Les initiatives « réduction de coûts »

La masse salariale représente généralement de 35 à 75 % des budgets. Sa maîtrise constitue un levier majeur de performance.

À court terme, au-delà d’actions portant sur la récupération de taxes, ce poste de dépenses reste très technique et est trop peu analysé. Sur la base de notre expérience, 2 à 3 % de la masse salariale sont dépensés de manière peu efficace.

Des actions ciblées tant sur la structure de la masse salariale que sur l’analyse des capacités de travail réellement mobilisées ont un impact direct sur l’amélioration du résultat net de l’entreprise. Pour obtenir cette contribution nette additionnelle, les moyens d’action sont de trois ordres :

  • l’analyse par des experts des éléments constitutifs de la paie ;
  • l’analyse de l’absentéisme ;
  • le développement d’une attitude volontariste en terme de gestion du handicap.

2. Renforcer le pilotage de la masse salariale

Pour un horizon moyen terme de un à deux ans, le pilotage de la masse salariale est un outil efficace de développement de la marge. Il s’agit de contrôler les décisions de l’entreprise relatives à l’évolution d’éléments techniques. Un certain nombre d’éléments (taxes, indices, GVT…) entraînent une augmentation mécanique de la masse salariale. La méconnaissance de ces éléments par les décideurs est souvent à l’origine d’une dérive salariale. L’autre frein au pilotage efficace de la masse salariale est la disponibilité d’une information partagée. Bien souvent les données qui pourraient servir de base de décision ne sont pas identifiées de façon homogène dans l’entreprise. A titre d’illustration, la direction des ressources humaines pilote les recrutements, alors que la direction financière pilote la consommation budgétaire. Enfin, une décision de pilotage salarial a souvent une incidence forte en année + 2 ou année + 3.

Les analyses pluriannuelles sont alors nécessaires.

Là encore, les simulations pluriannuelles ne sont que peu réalisées et encore moins partagées avec les directions opérationnelles.

En synthèse, une approche performante du pilotage de la masse salariale repose sur la maîtrise des décisions qui ont une incidence sur les éléments techniques, le partage de données et de référentiels communs et une simulation pluriannuelle. Le contrôle de gestion RH et l’adaptation de la politique RH constituent la base du plan d’action de mise sous contrôle de la masse salariale.

3. Les initiatives « développement de la capacité d’adaptation »

Repenser la rémunération des cadres dirigeants

L’agilité de l’entreprise est directement liée à l’engagement des cadres dirigeants et à leur réactivité. La structure de leurs rémunérations peut encourager ou décourager cette réactivité.

Les cours des actions en Bourse ont chuté. Les niveaux de stock-options sont trop faibles pour être exercés. La situation de crise oblige à changer les objectifs rapidement. Tous ces éléments rendent souvent obsolète le système de rémunération. Alors que certains réclament des suppressions de bonus, des entreprises leaders transforment en profondeur leurs systèmes de rémunération pour leurs cadres dirigeants. Une analyse menée par Ineum Consulting en janvier 2009 a mis en évidence quatre points clés :

  • limiter l’utilisation de KPI liées à la valorisation boursière des entreprises ;
  • ouvrir l’accès des plans de rémunération à 3 ans à un plus grand nombre de cadres ;
  • déplafonner certaines rémunérations variables annuelles ;
  • réaliser une revue des primes plusieurs fois par an pour orienter les résultats.

C’est au prix de la revue des structures de rémunération des cadres dirigeants qui concilient les temps longs et les temps courts que les entreprises devanceront leurs concurrents.

Transformer les budgets indemnités de départ en formation

Mieux anticiper les besoins en compétences au moment où les entreprises se restructurent peut réduire les coûts des plans sociaux. Même si la gestion des compétences à trois ans n’est pas toujours une priorité des entreprises, en période de licenciement cela peut être l’occasion d’anticiper des besoins futurs. Ainsi au lieu de payer six mois d’indemnité de départ, il peut être préférable d’investir ce budget en formation pour repositionner des personnes sur des compétences nouvelles. Cela est particulièrement vrai pour les sociétés ou les directions à rythme de transformation rapide (sociétés télécoms ou médias, directions des systèmes d’informations, par exemple).

4. Accélérer les fusions

Adapter les structures représente la cinquième initiative menée par les directions générales en cette période difficile. Les fusions en situation de crise nécessitent d’être rapide et exemplaire. Les business models et les synergies « industrielles » sont définis.

Les analyses de la valeur sont sans ambiguïté. La fusion est décidée. La seule question est : quand cette fusion sera-t-elle réellement opérationnelle ?

Pour gagner du temps, il faut savoir conduire une démarche structurée et partagée avec les personnes clés de la future organisation et offrir des perspectives motivantes pour l’ensemble des collaborateurs.

Les principes et mécanismes de choix de personnes doivent paraître légitimes du point du système des valeurs de l’entreprise. La démarche de choix des personnes clés est le vecteur d’accélération ou d’échec de la mise en place d’une fusion. Le deuxième levier d’accélération des fusions est le partage de la vision des métiers nécessaires demain et des perspectives professionnelles offertes par le nouvel ensemble aux collaborateurs. C’est pourquoi, pour aller au-delà des organigrammes, les ressources humaines ont un rôle majeur dans la vitesse d’exécution.

« Cash is King. » Dans ce contexte, les directions des ressources humaines ont un rôle déterminant dans la génération de « cash » tout en développant la capacité d’adaptation et en préservant l’avenir.

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