Lean 4 HR et HR 4 lean : une double opportunité pour la fonction RH


Faire plus avec moins, tel semble être le nouvel axiome des entreprises, après une année 2009 complexe et une sortie de crise qui s’avère difficile. Face à ce défi, les entreprises multiplient les mesures pour maîtriser les risques et les coûts tout en maintenant une dynamique sociale.

Parmi celles-ci le lean, ou lean six sigma, semble aujourd’hui s’imposer dans de nombreuses entreprises.

Si cette méthodologie originaire du Japon – plus précisément dans le Toyota Production System (TPS) – a pour origine l’industrie, elle a depuis longtemps dépassé son cadre initial : l’organisation de la production. Elle s’impose désormais comme une méthode pertinente pour combattre tout type d’inefficacité dans les fonctions support et ce dans tous les secteurs économiques.

Le caractère réellement novateur de cette démarche, c’est son coté mobilisateur. Elle n’est pas portée par des experts, mais par les acteurs eux-mêmes des processus étudiés.

Le lean vise un changement « culturel » et « comportemental » des acteurs de l’entreprise et c’est ce qui en fait toute sa valeur d’un point de vue RH.

Ainsi, pour le DRH, le lean présente une double opportunité :

  • celle, en tant que « gestionnaire performant », d’optimiser l’organisation et les processus de la fonction RH ;
  • celle, en tant qu’« agent et initiateur du changement », de mobiliser le potentiel humain de l’entreprise autour d’une vision, de valeurs et de principes communs.

Lean 4 HR : le défi de la performance RH

La fonction RH, comme les autres fonctions de l’entreprise, cherche l’amélioration de sa performance et de la qualité des services offerts à ses « clients ». Les premières expériences lean ont permis de dégager des gains significatifs :

  • par exemple, sur les processus dits « transactionnels» (gestion administrative, paie), dans le cadre d’activités mutualisées, comme les centres de services partagés (CSP), les démarches lean ont permis d’obtenir une diminution significative du nombre de régularisations (– 20%) et d’améliorer sensiblement la qualité du service client ;
  • pour les processus à plus forte valeur ajoutée, les expérimentations lean ont permis de gagner en efficacité et qualité de service en se concentrant sur les gaspillages et les délais de traitement. Sur la formation, par exemple, des gains de l’ordre de 30 % ont été réalisés en rationalisant les achats de prestations externes et en optimisant le taux de remplissage des formations. La mise en place de « carrousels de recrutement » a permis de réduire le temps de traitement des dossiers et de favoriser la confrontation des évaluations.

Au-delà de la satisfaction que les candidats en retirent, cela permet d’améliorer la qualité des recrutements et in fine de réduire leur coût de 30 %.

De manière plus globale, le lean va permettre au DRH de mieux suivre et maîtriser son activité.

Le lean offre une approche pragmatique et réactive de la mesure des performances. Il permet également de s’adapter aux activités plus intangibles, comme l’évaluation de l’impact d’une formation ou le suivi des talents, en se plaçant sous l’angle de la « satisfaction client ». Le DRH utilise des supports moins « industriels » (enquêtes de satisfaction, mise en œuvre de mesures partielles…), qui lui permettent néanmoins d’optimiser dans le temps ses activités.

HR 4 lean : la RH au cœur des transformations de l’entreprise

Les chefs de projets lean, quel que soit le métier concerné, sont unanimes : l’implication de la DRH est indispensable au succès d’une démarche lean. Le DRH a pour mission au sein de l’entreprise de mettre en œuvre les vecteurs de performance d’ordre humain, culturel, managérial qu’implique le lean. En ce sens le DRH répond aux attentes des chefs de projet lean sur quatre points clés. La création d’un environnement propice au développement du lean :

  • en engageant les actions de sensibilisation (échanges, visites, retours d’expérience, conférence…) et en en faisant la promotion auprès des directions pour permettre de lancer une première initiative ;
  • en préparant le terrain social afin d’éviter toute confusion avec des démarches de productivité classiques ;
  • en valorisant largement dans l’entreprise les premières initiatives engagées.

L’identification des bons acteurs pour les démarches lean : les compétences requises et recherchées dans les projets lean portent pour beaucoup sur le savoir-être et le comportement.

Le DRH possède à ce titre les outils et méthodes permettant d’identifier les « potentiels lean ». L’inscription du lean dans les pratiques managériales : pour ancrer durablement ces nouvelles pratiques, le DRH doit les inscrire dans la culture managériale, en particulier en les incluant dans les processus d’évaluation et de gestion de carrière. Le lean doit devenir un élément de parcours professionnel possible pour de nombreux acteurs de l’entreprise et, dans certains cas, un véritable accélérateur de carrière.

L’animation de la communauté lean dans l’entreprise : le lean vise une transformation en continue, et non un projet « one shot ». A ce titre, il est essentiel de créer et d’animer la communauté des acteurs lean et de leur proposer des actions de types formation, échanges de bonnes pratiques, valorisation avec rétribution associée.

Au-delà du soutien aux initiatives lean dans l’entreprise, la fonction RH a un rôle clé dans la promotion des comportements lean (vision client, coopération, responsabilisation et recherche de l’amélioration dans son environnement de travail). En valorisant ces comportements dans le recrutement, la formation et l’évaluation, elle pilote le changement culturel qui permet la transformation pérenne de l’entreprise.

Auteurs : Bertrand Coupin- Senior Manager et Claire Passeron-Senior Consultant, RH-Management

Génération Ineum Consulting

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