Quelques réflexions issues de « Mobicadres 2011 »


L’ « effet crise » sur la mobilité interne et externe des décideurs

En période de crise, les entreprises sont naturellement plus attentives à leurs centres de coûts et ont tendance à se recentrer sur des activités de rentabilité à court terme.

Ainsi, le contrôle de la masse salariale, qui représente bien souvent de principal poste de coût, est un sujet d’actualité. Or, la mobilité est dans certains cas synonyme de coût, avec par exemple la mobilité géographique  qui peut nécessiter un déménagement, le recrutement d’un successeur, ou la mobilité professionnelle qui nécessite parfois des formations. La mobilité peut aussi rimer avec « prise de responsabilités supplémentaires », d’où une possible évolution du salaire.

La mobilité interne peut donc concourir à l’augmentation de la masse salariale. Cela pourrait expliquer, en partie, la baisse globale des mobilités constatées dans l’Etude Mobicadres, en 2010.

De plus, dans un contexte d’emploi « contracté » (avec une augmentation du chômage pour les Cadres de près de 5% entre 2009 et 2010), la prise de risque professionnelle peut-être, de ce fait, ralentie. Cela pourrait avoir pour effet de privilégier la mobilité interne, à la mobilité externe. Le marché de l’emploi étant plus tendu et donc plus concurrentiel, il pourrait donc freiner les mobilités externes.

On peut donc parler, d’une part de sécurisation de l’évolution de masse salariale et d’autre part, de la carrière individuelle qui concoururent à ralentir la mobilité globale.

Ainsi, la mobilité serait-elle un indicateur de bonne santé économique ?

Rôle des Directions RH face à la proactivité constatée des décideurs, quant à leur carrière professionnelle

On observe une grande autonomie des décideurs concernant leur carrière professionnelle. En effet, la mobilité est plus souvent à l’initiative du décideur qu’à l’entreprise (+10 points entre 2009 et 2011). Bien que les entreprises impulsent de plus en plus des politiques de gestion des hauts potentiels, ces dernières répondent-elles véritablement aux besoins des décideurs ?

Les motivations des décideurs quant à la mobilité semblent être principalement « les perspectives d’évolution de carrière », « le développement des compétences ou d’expériences » puis la « rémunération ». Mais les Directions RH sont-elles en mesure de répondre à ces attentes ?

Par ailleurs, les moyens qu’ils utilisent pour obtenir une mobilité sont souvent l’ « utilisation du réseau » (interne et externe à l’entreprise) et la « visibilité auprès des cabinets de chasse ». Concernant les réseaux, les Directions RH possèdent logiquement un excellent réseau interne, mais sont-elles en mesure d’en faire bénéficier les décideurs ? Finalement, les Directions RH ne devraient-elles pas jouer le rôle d’intermédiaire de placement pour séduire davantage les décideurs ?

Quoi qu’il en soit, une démarche de mobilité externe peut difficilement être envisagée en partenariat avec l’entreprise (sauf processus d’outplacement). C’est avant tout une initiative personnelle.

Ainsi, le rôle des Directions RH est essentiellement de fidéliser les compétences clefs et d’offrir des éléments motivationnels.

Les cycles d’évolution économique et les cycles d’évolution des organisations peuvent-ils être sur le même rythme ?

Lorsque l’on demande aux décideurs qui connaissent des transformations dans leur entreprise s’ils sont mobiles, seul 12% répondent par l’affirme. Cela semble montrer que vivre des transformations incite les décideurs, et peut être plus généralement les individus, à chercher une stabilité individuelle.

Face à ce constat, on peut alors se demander si le rythme d’évolution des entreprises est compatible avec celui des organisations et donc des Hommes ?

A l’heure où les transactions financières sont quasi instantanées, où les mutations économiques sont nombreuses, on observe que les organisations ont besoin de réactivité, d’agilité pour « rester dans la course ». Or, les conséquences concrètes de ces changements ont parfois des impacts lourds, notamment sur l’organisation interne. L’accompagnement au changement est donc un rôle croissant pour la fonction RH, afin d’assurer l’agilité des Ressources Humaines. Cette agilité est essentielle pour assurer la compétitivité des entreprises, mais reste néanmoins un véritable challenge. Car l’Homme a naturellement besoin de repères et de stabilité.

Le fonctionnement des organisations tempérerait alors les évolutions économiques, tout en cherchant perpétuellement à les synchroniser. Mais n’est-ce pas un leurre que d’espérer mettre au même rythme les cycles d’évolution des entreprises et ceux des Ressources Humaines ?

Auteur : Amélie Marçay, Consultante, RH Management

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