La théorie de l’agence ou comment concevoir la rémunération comme outil de convergence des intérêts employés/entreprise


La théorie de l’Agence fait référence en matière d’analyse de relation entre principal (actionnaire) et agent (salarié). Ayant fait le constat de l’existence d’une divergence d’intérêt originelle entre ces 2 acteurs de l’entreprise, la théorie de l’Agence postule que la conception d’un système de rémunération adéquat est un moyen efficace de faire converger les intérêts de chacun afin de maximiser la performance de l’entreprise.

 La posture originelle de la théorie de l’agence : une opposition principal/agent

La théorie de l’agence, également connue sous le nom de Dilemme de l’agence, fût développée par les chercheurs américains M. C. Jensen et W. H. Meckling[1] en 1976. Elle repose sur un principe relativement simple : un ‘‘principal’’ signe un contrat de délégation avec un ‘‘agent’’ afin que ce dernier exécute en son nom un certain nombre de tâches. Dans notre cas, le principal est l’actionnaire, l’agent est le PDG. Le principal met donc à disposition de l’agent des moyens de production et lui demande alors de les exploiter et d’en maximiser le profit. Par le biais de diverses incitations, l’objectif du principal est d’aligner les intérêts personnels de l’agent sur les siens. Atteindre cette convergence d’intérêts n’est cependant pas chose aisée. Pour Jensen et Meckling, il existe une opposition intrinsèque et originelle entre le principal et l’agent. Cette opposition se manifeste sous 2 formes au moins.

 Premièrement, le bénéfice que tire l’agent de son action au sein de l’entreprise entame directement le capital du principal. Il y a là une divergence d’intérêt fondamentale entre agent et principal puisque l’intérêt personnel de l’un (sa rémunération) consiste à diminuer le capital de l’autre.

Deuxièmement, en matière de jeu de pouvoir, l’agent, de par sa position stratégique, dispose d’informations qui lui assurent une meilleure compréhension de la situation et donc un pouvoir de décision supérieur à celui du principal qui se trouve ainsi, de facto, évincé du jeu décisionnel.

Dès lors, quelle marge de manœuvre le principal doit-il laisser à l’agent pour qu’il puisse mener son action de façon optimale tout en s’assurant que les intérêts de l’un soient alignés sur ceux de l’autre?

Le dilemme mis en lumière par Jensen et Meckling est le suivant : en délégant le pouvoir d’action à l’agent, le principal se place in fine hors d’état de diriger son entreprise. C’est l’agent qui dispose désormais des connaissances et des informations nécessaires à son développement. Il est le mieux qualifié et le plus compétent pour créer de la plus value. Le risque pour le principal est que cette délégation d’information et donc de pouvoir se retourne contre ses intérêts. Il peut craindre de voir l’agent se servir de sa position stratégique pour suivre une logique plus subjective qui répondrait à des intérêts plus personnels et qui ne ferait pas de la création de valeur une priorité absolue.

[1] Jensen MC, Meckling WH. Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure. 1957

Auteur : Valentin de Turckheim, Consultant, RH-Management

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