Les mécanismes d’ajustement de la théorie de l’agence : pour une convergence des intérêts principal/agent


Partant du constat que le remplacement d’un agent est la plus couteuse des options, la question qui se pose alors est de savoir par quels leviers le principal peut s’assurer que les actions de l’agent sont bien alignées sur ses propres intérêts. Jensen et Meckling ciblent 2 façons de faire face à ce risque et de réduire ainsi les coûts d’agence.

Le principal peut essayer de contrôler l’ensemble des actions et décisions de l’agent. Mais les études réalisées sur le sujet (Alexandre H. et Paquerot M., 2000[1]) démontrent le coût élevé et la faible efficacité de ces structures de contrôle. Le principal peut alors tenter d’aligner les intérêts de l’agent sur les siens via divers leviers de motivation. Lorsque l’agent s’avère être le dirigeant de l’entreprise, cette convergence d’intérêt devient plus que jamais essentiel pour le principal. Finkelstein et Boyd[2] l’ont largement illustré dans leur étude sur l’importance des dirigeants (1998) ; ces derniers, pour peu qu’ils aient une véritable latitude d’action, jouent un rôle critique dans le succès ou l’échec de leurs entreprises.

A ce titre, la rémunération apparaît au sein de la théorie de l’agence comme un instrument majeur permettant de sécuriser cette convergence d’intérêts entre les deux parties. Fixé au sein d’un contrat d’agence (de la théorie du même nom), une rémunération variable qui est sensible à la performance de l’entreprise, participe à aligner les intérêts du dirigeant sur ceux de l’actionnaire. L’actionnaire doit donc être en mesure de proposer au dirigeant un système de rémunération qui rende le dirigeant solidaire de la performance de l’entreprise. La rémunération peut être de deux types (fixe et variable) et peut répondre à deux logiques (immédiate et différée). Le système de rémunération est donc un mixte de rémunération fixe et variable, suivant une logique qui peut être immédiate ou différée.

Pour répondre aux défis proposés par la théorie de l’agence et assurer la convergence d’intérêt entre l’actionnaire et le dirigeant, la rémunération variable est généralement considérée comme un mécanisme de réajustement efficace en cela qu’elle canalise et oriente l’un des principaux critères de performance de l’individu : la motivation.

Comme démontré par la théorie de l’anticipation (‘‘Expectation theory’’, développée en 1964 par V. Vroom[3]), un individu positivement motivé adoptera une attitude qui le placera en position d’atteindre l’objectif fixé. En somme, Vroom démontre que le niveau de motivation influe directement sur le niveau de performance de l’individu. Cela fût confirmé par de multiples études comme celle menée par Milkovic et Newman[4] (2008), qui démontre que les dirigeants motivés par une rémunération variable améliorent sensiblement leur performance.

La rémunération dite immédiate correspond au salaire et aux bonus versés mensuellement et annuellement. Elle permet de réduire à court terme les risques de comportement opportuniste du dirigeant. Ce dernier sait que si son action au quotidien n’est pas en accord avec les objectifs opérationnels de l’actionnaire, il ne touchera pas les bonus espérés ou pire, sera débarqué sur le champ et ne touchera plus de salaire.

Les risques d’opportunisme à long terme peuvent être quant à eux réduits grâce à la rémunération différée. En effet, le dirigeant sait que ce type de rémunération (stock-options, indemnités de départ) dépend de sa capacité à remplir les objectifs stratégiques fixés par l’actionnaire. En somme, lorsqu’il s’agit de définir un package de rémunération pour le dirigeant, l’actionnaire doit se demander quels sont les objectifs prioritaires pour son entreprise. Les objectifs plus opérationnels nécessitent une action à court terme alors que les objectifs stratégiques reposent sur une stratégie à long terme. Diverses études montrent que plus la rémunération immédiate est importante plus l’entreprise est en mesure de remplir des objectifs à court terme (ex : renforcer sa position sur un marché). A l’inverse, les entreprises favorisant une rémunération différée atteignent plus facilement des objectifs à long terme (ex : optimiser sa performance financière).

[1] Alexandre H. et Paquerot M. Efficacité des structures de contrôles et enracinement des dirigeants, Finance Contrôle Stratégie. 2000

[2] Finkelstein et Boyld. How much does CEO matter? The role of managerial discretion in the setting of CEO compensation The Academy of Management Journal – 1998

[3] Vroom, Work and motivation, New York: Wiley, 1964

[4] Milkovic G. et Newman J. Compensation. McGraw-Hill Irwin. Chapters 1-8. 2008

Auteur : Valentin de Turckheim, Consultant, RH-Management

 

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