VINCI : les enjeux du déploiement international d’une solution de talent management dans un contexte d’organisation décentralisée


Entretien avec Patrick Plein (ex-Directeur du développement RH VINCI, nouveau DRH du Pôle Concessions depuis le 1er avril 2012) et Cécile Kavakdjian (Responsable du développement RH et en charge du projet)

 

Présentation du projet

VINCI, l’un des premiers groupes mondiaux de concessions et de construction, a fait le choix de mandater Kurt Salmon fin 2010 pour l’accompagner dans la mise en place d’une solution de Talent Management en mode SAAS.

Le projet a débuté, tout d’abord, par la définition d’un Core Model et le déploiement de ce dernier sur des sites pilotes (VINCI Construction Grands Projets, VINCI Construction Terrassement VINCI Concessions siège, VINCI Park France, et LAZ Parking aux Etats-Unis) ; puis sur l’ensemble des filiales du Groupe en France et à l’étranger (VINCI Autoroutes, VINCI Construction France, etc.).

Ce projet, porté par une logique entrepreneuriale de la DRH, a pour ambition de fournir un outil de travail pour les 32 000 managers du groupe et vise à les accompagner dans la gestion au quotidien de leurs équipes avec la mise à disposition dans un seul et même outil de :

  • Dossier individuel du personnel (historique d’affectation, de formation et de rémunération)
  • Entretiens annuels (souhaits de mobilité, besoins de formation)
  • Augmentations de salaire, primes et promotions
  • People Review en termes de Potentiel et Performance

Un autre process complémentaire à la fidélisation des talents, tels que le Compensation & Benefits est en cours de finalisation.

Le choix de cette solution a été guidé par :

–          la nécessité de disposer d’un outil flexible pour répondre aux spécificités de chaque filiale. Chaque filiale peut ainsi utiliser son propre formulaire d’entretien annuel, définir ses propres processus de validation… ;

–          la recherche de productivité avec un gain de temps significatif à la fois pour les managers et les équipes RH (au niveau du recueil, du traitement et de la consolidation des informations, la possibilité d’extraire pour une population donnée les besoins en formation saisis par les managers nécessaire à la réalisation du plan de formation, etc.).

Pourquoi avez-vous choisi Kurt Salmon ?

Nous avons lancé un appel d’offres pour le déploiement de l’outil. Kurt Salmon a retenu toute notre attention par rapport à la qualité de la proposition, avec notamment l’idée de concevoir un kit de déploiement utile pour un déploiement homogène et efficace dans l’ensemble des sociétés du Groupe, ainsi que le profil et la personnalité du chef de projet qui allait nous accompagner tout au long de cette aventure.

Quel est le rôle de la Direction du Développement RH au sein du Groupe ?

Les principales missions de la Direction du Développement RH du Groupe se traduisent par :

–          le développement de l’attractivité du Groupe avec la marque employeur, la communication RH, et la communication au niveau du recrutement ;

–          la mise en place et l’accompagnement du développement des managers (gestion des carrières) au regard des enjeux business du Groupe

Quels sont les enjeux RH du Groupe VINCI ?

Les orientations RH découlent des enjeux business du Groupe.

Ainsi par exemple, l’internationalisation du business se traduit par l’internationalisation des politiques RH.

Les projets font appel de plus en plus à des équipes mixtes, avec des profils différents et issus de diverses sociétés, tout comme le projet de mise en place de la ligne grande vitesse Sud Europe Atlantique (SEA) mêlant des sociétés de la Construction et des Concessions.

Le développement des synergies, essentiel pour répondre aux attentes du marché, nécessite une meilleure connaissance des ressources au sein du Groupe et le renfort d’une culture et d’un sentiment d’appartenance communs ; le tout, dans un contexte d’organisation décentralisée.

Enfin, le positionnement du Groupe sur des activités à forte valeur ajoutée requiert une vision claire des compétences, expertises et expériences des collaborateurs du Groupe.

Quelles sont les difficultés rencontrées autour de la mise en place d’un outil de Talent Management dans une organisation décentralisée ?

Dans un tel contexte, le Groupe VINCI a décidé de se doter d’un outil de gestion facilitant et optimisant le management des ressources humaines.

La Direction des Ressources Humaines a pris le parti de définir un langage commun RH. Le déploiement de ce langage commun est ensuite traduit par la mise en place d’un outil de Talent Management au niveau du Groupe.

Mettre en place un langage commun n’est pas facile dans un groupe qui s’est construit essentiellement par croissance externe, comportant aujourd’hui plus de 3000 business units dans plus de 100 pays ; d’autant plus que jusqu’à présent, la mise en cohérence des pratiques managériales n’était pas le sujet (le modèle organisationnel et managérial repose sur la décentralisation).

En résumé, d’une part sur le plan métier RH, la difficulté porte sur la taille et la complexité liée à l’organisation et aux cultures, d’autre part sur le mode de déploiement, la décision de construire un core model en même temps que le déploiement des sites pilotes est un vrai challenge  en termes de gestion de projet et de conduite du changement.

Quels sont les premiers résultats obtenus à ce jour ?

Le projet a débuté en octobre 2010. En dix-huit mois, nous avons :

  • mis en place la méthodologie du projet avec une équipe projet groupe expérimentée ;
  • déployé un Core Model en respectant le langage commun du groupe ;
  • mis en place l’outil chez les 4 sites pilotes avec chacun un process distinct ;
  • formé une équipe d’assistance aux utilisateurs ;
  • élaboré le kit de déploiement pour la phase de l’industrialisation au sein du groupe.

Aujourd’hui, nous ne sommes plus dans une position où nous devons accentuer notre message auprès des sociétés sur les gains potentiels liés à la mise en place d’un tel outil, mais plutôt répondre aux sollicitations des sociétés convaincues par le retour positif des sites pilotes.

Enfin, le déploiement du module Compensations & Benefits avec le même outil nous permettra d’aller plus loin dans l’harmonisation du langage commun au sein du groupe VINCI.

Après la stabilisation du Core Model, comment projetez-vous à moyen terme ?

En termes d’outil, l’objectif est de stabiliser le Core Model ainsi que les différents chantiers transverses tels que le e-learning ; puis d’accélérer les déploiements.

Par ailleurs, l’équipe projet Groupe doit relever deux défis majeurs :

–          accélérer le rythme des déploiements en s’appuyant de plus en plus sur des relais en local, dans un contexte où la culture projet et le degré de maturité des filiales sur les process déployés est fortement hétérogène et où le manque de ressources et/ou de disponibilités est bien réel ; d’où la nécessité d’un accompagnement fort de l’équipe Groupe auprès des équipes projet locales ;

–          anticiper les impacts sur le Core Model du rachat de l’éditeur Jobpartners par Taleo, lui-même en cours de rachat par Oracle : en somme, mener un  projet de migration en plein déploiement.

Quels sont les principaux atouts de Kurt Salmon pour vous accompagner ?

Les consultants Kurt Salmon démontrent une capacité à bien s’intégrer dans les problématiques client qui ne sont pas simples à appréhender de prime abord, une qualité des livrables supérieure aux attentes, une implication sans faille, et un fort accompagnement de la direction de projet.

Quels conseils donneriez-vous aux entreprises qui souhaiteraient se lancer dans la mise en place d’un outil de talent management ?

Pour un déploiement similaire, il est important de structurer sa démarche en deux étapes :

  • dans un premier temps,  avec la définition et la construction d’un Core Model ;
  • dans un second temps, le déploiement de sites pilotes représentatifs.

Par ailleurs, l’implication du sponsor du projet (DRH du Groupe VINCI), et l’accompagnement d’un cabinet extérieur en apportant la méthodologie et l’expertise du déploiement SIRH, constituent les facteurs clés de succès pour un projet SIRH au sein d’un groupe décentralisé.

En somme, un tel projet n’est pas un simple projet SIRH mais se révèle être un vrai projet de conduite du changement pour le Groupe !

Interview menée par Sandrine Berkopec et Bei Xu, Senior Consultantes, RH-Management.

Contact : Gilbert David, Associé, RH-Management, gilbert.david@kurtsalmon.com

Advertisements

, , , , ,

  1. Poster un commentaire

Laisser un commentaire

Entrez vos coordonnées ci-dessous ou cliquez sur une icône pour vous connecter:

Logo WordPress.com

Vous commentez à l'aide de votre compte WordPress.com. Déconnexion / Changer )

Image Twitter

Vous commentez à l'aide de votre compte Twitter. Déconnexion / Changer )

Photo Facebook

Vous commentez à l'aide de votre compte Facebook. Déconnexion / Changer )

Photo Google+

Vous commentez à l'aide de votre compte Google+. Déconnexion / Changer )

Connexion à %s

%d blogueurs aiment cette page :