Synthèse de l’atelier débat « Le DRH, manager des grandes réorganisations »


Université ANDRH, Bordeaux le 19 octobre 2012

Animateurs de l’atelier :   Philippe RENARD, senior business advisor KURT SALMON

                                                    Ewa BRANDT, DRH du groupe TDF

L’atelier a fait apparaître une grande convergence des témoignages entre DRH d’entreprises de grandes tailles et tailles moyennes. Les DRH de TPE se sont néanmoins démarqués.

L’ensemble des participants a mis en lumière quelques constantes, clairement démontrées dans la conduite des grandes réorganisations :

–          Le DRH doit s’imposer dans la réflexion stratégique de l’entreprise

–          Le DRH doit conquérir un espace de responsabilité dans cette réflexion stratégique et participer à la conception de la stratégie d’entreprise

–          Le DRH doit obtenir des managers, y compris de proximité, une réflexion approfondie sur les évolutions à 3 et 5 ans de l’organisation et des besoins en compétences, notamment émergentes ou stratégiques

–          Le DRH doit s’imposer comme le coordonnateur et le moteur des projets complexes de réorganisations justifiant des actions sur les effectifs, la formation, la masse salariale, la gestion des flux, la GPEC, la mobilité géographique et fonctionnelle, les PDV,  la préservation des talents…

–          Le DRH doit enfin s’imposer au cœur du système décisionnel de l’entreprise compte tenu de la place déterminante prise par la RSE, les évolutions du droit du travail et la conduite d’un dialogue social rénové

L’assemblée, manifestement acquise aux thèses  développées la veille par Paul-Henri ANTONMATTEI sur le nouveau droit du travail et par Hervé SEYRIEX sur la confiance dans l’entreprise, a animé des débats très concrets qui ont débouché en synthèse sur des notions majoritairement partagées :

La formation des managers devrait inclure une formation RH « de base » pour qu’ils soient sensibilisés à ce levier à haute valeur ajoutée (avis partagé par un enseignant d’HEC…)

Les formations spécialisées RH (masters …) devraient intégrer un module de formation à la stratégie pour donner plus de crédibilité aux DRH

La terminologie « business partner » a été majoritairement contestée car réductrice et déviante dans une acception trop financière pour les directions générales

La notion de « strategic partner » est apparue la plus appropriée pour illustrer le rôle et la place qui doivent revenir aux DRH

La notion de « capital humain facteur de performance » s’est opposée à celle de « capital » dans son acception purement financière. Dans ce volet, la RSE, le dialogue social et  la RH de proximité sont apparus au cœur des facteurs de performance de l’entreprise.

Auteur : Philippe Renard, Senior Business Advisor, RH-Management

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