Décentralisation des outils de gestion des temps : opérationnels et DRH ne visent pas les même objectifs


Dans toutes les activités de service, publiques comme privées, opérationnels et service Paie attendent, sur le papier, un même type d’information sur les temps des salariés.

Mais les besoins derrière cette attente divergent et les outils du terrain associés ne sont pas toujours compatibles en l’état…

Un besoin de gestion des temps et des activités

Pour les opérations, gestion des temps et des activités doivent être très précis.

Sur le terrain, le manager opérationnel doit gérer son activité au plus juste, et face aux contraintes des clients, doit s’assurer que les effectifs prévus sur les jours / semaines à venir correspondent aux prévisions d’activité (postage).

Il a donc besoin d’un prévisionnel très précis, incluant les absences, et les présences sur les différents centres de coûts.

Mais il a également besoin du suivi du réalisé, qui doit lui permettre de suivre son budget et générer sa facturation, sur la base des interventions réalisées.

Pour la paie, c’est la gestion des temps qui est critique pour la production d’un bulletin de paie juste.

Du coté de la paie, c’est le suivi du réalisé qui importe, car il alimente les éléments variables de temps et de paie. Mais pour fluidifier les processus RH de demande de congés, les outils de gestion des temps intègrent tous aujourd’hui la gestion des demandes de congés via un self service et consolide ainsi la visibilité sur les absences des salariés. Dans tous les cas, la notion d’activité n’est pas nécessaire à la paie.

Ainsi, des recouvrements de périmètre existent, et sur le terrain cela pose parfois problème…

Des outils souvent initiés par les opérationnels

En effet, les opérationnels, pragmatiques, ont en général mis en place des outils locaux : Excel à minima, mais parfois des outils plus élaborés. Lesquels n’ont pas toujours été développés dans le respect des contraintes RH.

Ainsi cette société de service dont les opérations avaient fait développer par la DSI un outil de suivi des interventions réalisées, incluant des durées forfaitaires minimum. Ces dernières étaient envoyées en paie comme étant du temps de travail. Certains salariés cumulaient ainsi plusieurs mois d’heures supplémentaires sur l’année ! La DRH a depuis fait corriger la situation en mettant en œuvre un outil de gestion des temps du marché.

Car n’est pas éditeur qui veut. Les outils du marché intègrent nativement des fonctionnalités de base, complexes à mettre en œuvre (calcul HS, délégation, intégration native avec les systèmes PAIE / GA du marché, contrôles légaux à la saisie…). Encore faut-il paramétrer correctement les outils. Et dans le monde de la gestion des temps RH, la législation est contraignante.

Dans une autre société, les opérationnels avaient retenu un outil de gestion des temps / planification pour gérer initialement le postage. De dérive en dérive, les éléments ont été utilisés par la paie, sans remise en cause réelle du paramétrage. Résultat, une gestion des heures supplémentaires annualisées non règlementaire du point de vue URSAFF. La situation a depuis été rétablie en déportant la gestion de l’annualisation vers le nouveau système de paie et en ne conservant sur l’outil initial que la saisie des temps (entrée/sortie) et la gestion des plannings.

Lors de la refonte d’un SIRH, cette situation est courante : un outil terrain existe et l’arrivée du nouveau SIRH vient déstabiliser une situation que la société pensait maitrisée.

Quels choix s’offrent à la DRH pour assurer son objectif de production de la paie dans le respect du cadre législatif, focalisées sur la production et sans déporter de charge sur les opérations ?

Deux trajectoires envisageables

Un audit de la solution « opérationnelle » est un pré-requis, pour identifier quelle utilisation en est faite : postage, prévision masse salariale, affichage des plannings, facturation,etc.

Ensuite, les trajectoires vers une solution satisfaisante sont de deux types :

–          Une solution unique, du marché (intégrée ou non au système de paie), si les développements spécifiques identifiés restent limités ;

–          L’intégration de l’existant avec un outil du marché, si les spécificités (techniques voire politiques) sont fortes. Attention dès lors au chantier critique de l’interface.

Dans tous les cas, il ne faut pas minimiser le projet, qui peut parfois s’avérer aussi lourd qu’un projet de paie.

Un sponsorship au plus haut niveau nécessaire

Ces contextes de refonte SIRH sont toujours le lieu de cristallisation des relations entre DSI, DRH et Opérations. Aussi, il faut un arbitrage fort de la direction sur le rôle attendu du manager dans la structure, dans sa composante RH, car l’approche ROI n’est pas toujours suffisante et une conviction stratégique forte est alors nécessaire.

Un acteur externe peut ensuite jouer un rôle de facilitateur, en présentant factuellement la situation et les évolutions envisagées.

Au final, c’est l’organisation toute entière qui doit bénéficier du projet :

–          Les Opérations, par la diminution du risque RH, et en minimisant l’impact sur l’activité

–          La DRH, par l’optimisation du flux de paie et le respect du cadre législatif

–          La DSI, par la cohérence du paysage applicatif mise en œuvre

Auteur : Julien Escande, Manager, RH-Management

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