DEXIA : Développer une fonction ressources humaines groupe

logo_dexiaLe groupe Dexia : « Développer une fonction ressources humaines groupe »

 Entretien avec Nicolas Meire, directeur des ressources humaines du groupe Dexia.

 

 

Pouvez-vous nous présenter, en quelques points, le groupe Dexia et votre rôle de DRH groupe ?

N. Meire : Le groupe Dexia est né en 1996 de l’alliance de deux institutions de premier plan en Europe dans le domaine du financement des pouvoirs publics locaux (le Crédit local de France et le Crédit communal de Belgique). Ces deux institutions ainsi que la Banque internationale à Luxembourg (BIL) ont été unifiées en 1999 en une seule société cotée sous le nom de Dexia. Aujourd’hui Dexia se classe parmi les vingt plus grands établissements financiers de la zone euro.

Au sein de cette organisation, le rôle de directeur des ressources humaines du groupe s’articule autour de plusieurs axes :

– accompagner en matière RH la stratégie globale du groupe Dexia en contribuant à la création d’une filière ressources humaines intégrée respectant l’équilibre entre les objectifs groupe et les particularités locales (filiales pays) ;

– assurer une cohérence de pratiques RH et une équité de traitement de tous les salariés au sein du groupe notamment en termes de gestion des talents ;

– veiller à mettre en place une organisation et des modes de fonctionnement professionnels, « up to date » et proactifs par rapport aux attentes du marché ;

– enfin, aider les managers du groupe dans leur rôle de people management.

Quels sont les enjeux clés auxquels la fonction RH de Dexia doit répondre ?

N. Meire. Plusieurs facteurs ont conduit à repenser les enjeux de la fonction RH et à adapter son rôle et son organisation :

– « The war of talents » est devenue une réalité permanente et concerne aujourd’hui toutes les fonctions de l’entreprise. Il s’agit d’attirer les meilleurs profils à l’embauche et de fidéliser les meilleurs collaborateurs déjà présents au sein du groupe.

Sur ce point, le transfert de connaissances entre seniors et jeunes collaborateurs, la motivation et la recherche de plans de carrière attractifs sont des problématiques RH clés ;

– la réalité des marchés, l’émergence de plusieurs réglementations globales (MIFID, Bâle II) accélèrent le processus de globalisation et d’internationalisation.

Il n’y a plus de différence majeure entre la manière de travailler à Paris, Bruxelles ou ailleurs. Il importe aujourd’hui d’aider les collaborateurs à s’adapter à cette nouvelle réalité ;

– les pays nordiques démontrent à quel point une fonction RH proche du business est un atout concurrentiel majeur. C’est un exemple à suivre où les RH vont au-delà de leurs attributions historiques (gestion administrative, paie, stabilité sociale,…) mais sont au cœur de la stratégie en proposant des dispositifs de soutien à valeur ajoutée aux directions business afin de leur permettre d’être plus performantes. Par contre, il est clair qu’on ne peut aller vers une telle organisation RH que si les processus administratifs sont totalement optimisés et sécurisés.

L’enjeu est donc double, d’une part être crédible en atteignant un haut niveau de performance sur les activités RH « de base », d’autre part proposer au business une « offre de services à forte valeur ajoutée ». C’est une nécessité, et c’est à ce prix que la fonction RH trouvera sa place au cœur de l’entreprise.

Pour répondre à ces enjeux, quels principaux projets/chantiers de transformation (organisation, système d’information…) avez-vous initiés au sein du groupe ?

N. Meire : Actuellement Dexia a initié six grands chantiers de transformation de la fonction ressources humaines qui répondent chacun aux enjeux évoqués précédemment :

– employer of choice ;

– talents development ;

– management and leadership ;

– reward packages ;

– social dialogue ;

– human ressources tools & solutions.

Concernant plus particulièrement ce dernier chantier qui répond à l’exigence de construire l’offre RH sur un socle de processus clés fiabilisés et optimisés (basic right), un travail important a été mené par Dexia.

Alors que le comité de direction ressources humaines Dexia couvre un périmètre international et bâtit une politique RH transversale et applicable au niveau groupe, l’organisation et les outils informatiques sont locaux (filiales pays).

L’objectif du projet HR tools & solutions, pour lequel l’assistance des équipes d’Ineum Consulting a été requise, est de définir puis de mettre en œuvre une organisation et un système d’informations intégré groupe.

Cet objectif très ambitieux passe par l’harmonisation des processus et systèmes ressources humaines afin que, partout au sein du groupe Dexia, les collaborateurs travaillent de manière cohérente et homogène.

Par contre, Dexia n’est pas aujourd’hui dans une situation de « burning plateforms » qui contraindrait à un changement radical d’outils et les investissements prévisionnels pour un remplacement complet des systèmes apparaissent très importants.

En conséquence, Dexia travaille dans une logique de « quick wins » permettant étape par étape de converger vers des pratiques et des systèmes harmonisés au niveau groupe.

Quelles difficultés avez-vous rencontrées ?

N. Meire. Dexia est aujourd’hui un groupe international en forte croissance construit à partir d’entités locales aux cultures et aux modes de fonctionnement différents.

Les difficultés rencontrées sont directement liées à cette réalité économique et historique :

– pour harmoniser les pratiques et les systèmes d’information RH, un certain niveau d’adhésion des différentes entités locales doit être obtenu, c’est une difficulté qui est gérée par un travail collaboratif à tous les niveaux ;

– pour obtenir le financement de ce type de projet de transformation, il importe de convaincre les membres du comité exécutif du groupe que l’investissement RH se justifie au regard d’autres investissements business nécessaires à la croissance (nouveaux produits financiers, par exemple).

Quels sont les principaux résultats obtenus ?

N. Meire. Tout d’abord le projet HR tools & solutions a été créateur de lien au sein du groupe, puisque de nombreuses personnes, de tout niveau (managers, opérationnels) et issues des différentes filiales et du siège, se sont rencontrées pour travailler ensemble sur une vision partagée des processus RH. Ce projet a permis non seulement de disposer d’une représentation claire et exhaustive de l’ensemble des processus RH tels que mis en oeuvre au sein des différentes entités du groupe, mais également d’initier un premier niveau de convergence et d’harmonisation de ces processus.

Ensuite, un certain nombre de processus sont aujourd’hui transverses groupe et il existe un réel « service rendu » par le groupe vers l’ensemble des équipes au travers de la création de centres de compétences ; c’est le cas par exemple pour le recrutement.

Enfin, ce projet a permis une prise de conscience au plus haut niveau de l’entreprise sur la manière dont la fonction RH pouvait contribuer au business d’une part, sur la capacité effective de Dexia à se lancer dans un grand projet de transformation RH (ready to go) d’autre part.

Quels conseils donneriez-vous aux entreprises qui voudraient lancer un projet de transformation RH ?

N. Meire. Il faut tout d’abord répondre à la question suivante: est-ce que ce projet répond à une demande de business ou à une attente RH ? Il est impératif que la demande business soit forte.

Ensuite, il est recommandé de :

– veiller à un certain niveau de consensus mais fortement driver par un leadership groupe (approche top down) ;

– travailler dans une logique de quick wins afin de faire adhérer au projet toutes les parties prenantes ;

– veiller à une répartition équilibrée des efforts entre l’optimisation des processus opérationnels et la construction d’une ambition stratégique ressources humaines.

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