Chronique de la transformation

LES CHRONIQUES DE LA TRANSFORMATION

Chapitre 1 : Les nouveaux paradoxes du changement

Le management est-il un métier ?

Le contexte actuel des entreprises est celui d’un changement continu. Le management est souvent appelé à la barre pour franchir la tempête mais aussi souvent critiqué pour son manque de professionnalisme. Prenons le problème à l’envers. Et si le management n’était pas un domaine de connaissance résultat d’une science exacte telle que les sciences de gestion ou des sciences humaines comme la sociologie, mais un simple phénomène observable à l’origine d’un ensemble de nouveaux symptômes qui modifient profondément le quotidien et le mode de vie de millions d’individus ?

Cet angle de vue est certes provocateur mais peut nous permettre ici, le temps d’un article, de porter un regard radicalement différent sur les questions habituellement à la source de nombreux débats. Parmi ces questions, il en est une qui revient régulièrement : le management est-il un métier ? Les grands managers ont « du » métier et sont reconnus pour leur talent, acquis sur le tas, combinaison de compréhension naturelle et d’empathie vis-à-vis des collaborateurs et de concepts merveilleusement mis en application dans la gestion réussie des opérations. Cependant est-ce pour autant une profession ? Pris dans ce sens les managers pourraient constituer une corporation qui serait en mesure de délivrer un titre, tel que celui de médecin, d’avocat, d’expert-comptable…. Rien ne les en empêche, même s’il manque le cadre législatif. En effet rien aujourd’hui ne réglemente l’exercice du management sinon le code du travail applicable pour toutes les collaboratrices et tous les collaborateurs, hiérarchiques ou non. Les médecins comme les experts comptables ou les avocats doivent manipuler des informations personnelles avec leurs patients, et dans chaque cas le rapport à la loi est immédiat et censé protéger aussi bien l’intimité que la liberté du citoyen. En est-il de même pour le manager ?

Etrangement oui. Le manager gère des informations personnelles de ses collaborateurs non pas dans le cadre d’une prescription de la loi qui régirait sa profession et son titre de manager mais dans celui du seul code du travail. Reste pour trancher la question de l’enseignement du métier de manager.Cet autre aspect d’une profession, qui conduit à ce que les vocations soient l’objet d’un parcours de connaissances rationnel fondé sur des bases enseignables à l’université, c’est-à-dire soit dit en passant pour l’essentiel, ayant fait l’objet de programme de recherche nous interroge davantage.

Le management est-il susceptible de s’apprendre à l’Ecole ou en université en tant que profession à part entière sans être rattaché à un corpus identifié (management de programme, management de projet, management d’équipe médicale, management d’entreprise, etc.) ? C’est un paradoxe qu’occasionne le changement continu : à défaut d’être reconnus comme une profession, les managers doivent pourtant en assumer les responsabilités. Pour se former au management cette fois il n’y a pas de cadre législatif qui garantisse un contenu dont l’orthodoxie ne puisse être remise en cause. De nombreuses universités ont remis le pied à l’étrier en multipliant les études de cas et en engageant de nouvelles recherches, basées sur des protocoles rationnels et repoussant ainsi les limites de nos connaissances, avec parfois des surprises. Tout comme l’entreprise, les organisations humaines évoluent, ainsi n’est-il pas rare de devoir jeter à la poubelle des fausses études scientifiques qui ont par le passé contribué à un certain nombre de fausses croyances. Sur ce plan, nous ne sommes pas au bout de nos surprises. Alors oui, à la question faut-il faire du management une profession nous acquiesçons avec le corollaire salvateur que les fondements théoriques en université s’affirment et permettent un enseignement académique encadré…

Chapitre 1 : Les nouveaux paradoxes du changement

Jusqu’où partager l’évaluation de la performance ?

L’évaluation de la performance est un sujet central en management et une préoccupation vitale pour les entreprises en temps de crise économique. Toute l’activité de l’entreprise doit être évaluée et l’enjeu consiste à ne rien laisser qui ne soit essentiel à son pilotage stratégique. C’est le second paradoxe généré par le changement continu : l’évaluation ne peut être exhaustive et pourtant rien ne doit échapper à l’attention du management. Il en va de même que pour le diagnostic stratégique qui devient faux à l’instant même où il est rendu, car entre le moment ou les données sont collectées et celui où est formalisée la synthèse, les caractéristiques de l’entreprise ont déjà changé. Certes il s’agit d’une vue de l’esprit, mais qui nous rappelle que les critères d’évaluation de la performance, avant d’être de parfait levier de pilotage, sont eux aussi d’abord le résultat d’une vision, d’une carte mentale de l’activité de l’entreprise. Pour cela il faut aussi être d’accord.

La construction de cette carte mentale réclame des rencontres régulières, une communauté d’intérêt et un partage équitable des informations stratégiques. Le système de pilotage de la performance est le résultat d’un consensus culturel poussé par la nécessité de résultats mesurables ! Combien d’indicateurs ? Avec qui les partager ? A quel rythme ? Toutes les réponses dépendent à la fois de la volonté du CEO et de la culture de l’entreprise. En moyenne il est préférable de rester en dessous de 7 grands indicateurs, car au-delà il est vraiment difficile d’avoir en tête toutes les dimensions de mesure de l’activité de son équipe, de son entreprise ou de soi-même.

Il est communément admis que le tableau de bord de gestion de l’entreprise correspond à une vision, un état d’esprit que le CEO partage avec son équipe dirigeante. C’est un sûr moyen de faire passer le sens des priorités à ses équipes et cela constitue aussi un instrument de dialogue et de prise de décision. Le rythme quant à lui doit correspondre aux degrés d’intimité nécessaire à la conduite de l’entreprise entre dirigeants, souvent hebdomadaire, rarement mensuel, parfois quotidien. Ce puissant outil de pilotage est central dans la gestion de l’entreprise, à tel point qu’il est parfois perçu en management comme devant être mis à la disposition de tous et décliné en fonction des niveaux hiérarchiques, alors que fondamentalement il contient un niveau très élevé d’informations stratégiques.

Décliné en tableau de gestion de la performance le système perd souvent de sa force et de sa pertinence tandis qu’il conserve une complexité inutile sur le papier. Sans doute le pilotage de la performance ne doit-il pas être dévoilé pour conserver sa force mais les résultats des décisions qu’il permet de prendre peuvent être l’objet d’un partage concret des orientations stratégiques sur le terrain. Cette limite au partage est le résultat du paradoxe qui consiste d’un coté à vouloir partager pour réussir plus vite avec les équipes, et de l’autre finalement à imposer sa « carte mentale » à tous.

Chapitre 1 : Les nouveaux paradoxes du changement

L’éthique, planche de salut du change management ?

Le troisième paradoxe qui nous semble aujourd’hui d’importance réside dans le recours à la position éthique du manager.

Quelques soient les situations vécues par le management dans le quotidien opérationnel, le management doit impérativement pouvoir se référer à des principes et des valeurs, afin de justifier ses actions. Dans certaines entreprises, il est plus facile d’agir en tant que manager car les valeurs de l’entreprises sont cohérentes et ainsi fédèrent instantanément les troupes. Dans d’autres cas, les valeurs ne sont pas fondatrices de l’engagement des équipes. Tout au plus, peut-on parler de culture d’entreprise qui sur la base d’une histoire, d’un métier, permet aux collaborateurs une reconnaissance mutuelle. La question est qu’une culture ne remplace pas un système de valeurs qui plus est dans des situations de changement complexes que l’histoire de l’entreprise ne sait pas raconter car elle ne les a jamais vécu.  Les grands changements tels que les réorganisations, séparations de collaborateurs, fusions de département, renvoient les managers à leurs propres considérations philosophiques sur la vie. La question qui se pose alors est comment gérer, manager des situations en opposition parfois complète avec ses propres valeurs ?

A l’inverse, le quotidien du management en entreprise consiste aussi à mettre en œuvre des stratégies qu’il est facile a posteriori de juger comme non éthique. Telle société qui n’a pas de perspectives de carrière à offrir à ses quadragénaires doit organiser son turn-over pour les trentenaires les plus âgés et les rends mécontents pour les faire partir ; telle autre achevant un plan social se réjouit encore devant la courbe de démission qui ne cesse de croitre en libérant des économies substantielles. Enfin, telle autre renouvelle ses troupes opérationnelles afin de conserver une meilleure compétitivité. Dans ces trois cas, il faut être persuadé en tant que manager du bienfondé de ces stratégies en tout cas des dispositifs qui accompagnent les salariés qui partent.

Ce changement continu est aussi porteur d’une dynamique économique porteuse à la fois pour la rentabilité de l’entreprise et pour l’employabilité des collaborateurs.  Mais ces raisons ne sont pas toujours suffisantes pour les managers qui sont souvent les charnières opérationnelles de ces changements. Comment, en effet, manager dans un sens qui est contraire aux nos propres valeurs ? Les solutions d’évitement ne sont pas nombreuses : quitter son poste ou bien se faire une raison, et trouver une « éthique » personnelle, terme voulant dire justification à l’action : ce n’est pas grave je devais le faire, il y  a des raisons ! De cette affirmation à la suivante, il n’y a qu’un pas : ce n’est pas grave, j’ai agi de manière éthique !

Dans le contexte de changement continu que nous vivons actuellement, les modalités  des ruptures ne sont pas toujours claires pour le management. Paradoxalement les managers doivent pouvoir à titre individuel être clair avec eux-mêmes. Ainsi, la recherche d’une éthique du management se renforce et devient un principe de plus en plus fort permettant d’adosser plus confortablement nos décisions : finalement, si l’on ne sait pas manager ou si l’on ne peut pas, on peut rester éthique ! Bâtir un management fondé sur l’éthique devient alors une solution refuge mais aussi un piège qui laisserait croire que tout acte de management peut-être un jour pur et sans défaut moral. Au-dessus de la mêlé quotidienne, flotte ainsi le drapeau de l’éthique !  Si les actes de management des changements continus ne trouvent pas de rationnel suffisant pour fonder un discours cohérent sur plan social, cette nouvelle forme de management fondé sur l’argument éthique risque fort de devenir vital…

Chapitre 2 : Le leadership sociétal survivra-t-il aux effets de mode ? 

L’ouverture des entreprises à la responsabilité sociale reste certainement le concept le plus pragmatique de ces dernières années.

L’entreprise peut-elle être, au fond, qu’elle soit connue pour sa générosité envers ses salariés ou non,  agir sans se préoccuper des conséquences de ses actions sur la société ?

De plus en plus de Groupes sont convaincus de l’impact sociétal du business, c’est-à-dire des impacts de leurs produits sur le mode de vie de leurs consommateurs, et des conséquences de la production sur l’environnement naturel, ainsi que des effets économiques sur le plan social. La puissance des grands groupes n’est pas anodine pour le consommateur final qui se trouve aussi être un citoyen, en ligne et présent sur les réseaux sociaux.

Le lien entre l’entreprise et son client est devenu de plus en plus fort provoquant aussi une demande accrue de transparence et d’information de la part de ce dernier. L’autre lien devenant de plus en plus transparent, celui qui lie le collaborateur avec le client. L’ami d’un ami, le réseau d’un autre réseau est de plus en plus souvent un client.   Pour l’entreprise comment installer un leadership efficace pour l’entreprise à la fois en tant que modèle de management et positionnement externe clients et concurrents ?

En tant que modèle managérial, le leadership est confronté à son succès. Les courants qui relaient aujourd’hui cette notion sont multiples et  basés sur de nombreuses hypothèses. Il serait prétentieux de vouloir ici les résumer, la littérature étant extraordinairement riche en références. Retenons tout de même un  principe clé qui semble porter toutes les versions du leadership : fixer et atteindre des buts élevés.

Or quel objectif peut apparaître plus élevé aujourd’hui que la Responsabilité Sociale des Entreprises ? La commission Européenne définie un « concept dans lequel les entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales, et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes sur une base volontaire ». L’ensemble de l’entreprise peut désormais répondre aux critères de la RSE et être évaluée par des indicateurs qui renseignent sur le mode de gestion mais aussi le mode de management. Certains indicateurs sont désormais pris en compte par le monde financier qui souhaite gérer au mieux ses investissements, notamment en intégrant les dimensions humaine et environnementale.

La RSE joue un rôle essentiel dans l’attractivité de l’entreprise et donne l’orientation pour une meilleure compétitivité à long terme. Certaines entreprises se sont engagées au-delà en faisant preuve d’un véritable leadership dans l’investissement sociétale. Les exemples sont nombreux et parfois peu connus, pour n’en citer que deux : un fabricant d’eau minérale a distribué 7 millions de verres d’eau potable après un tsunami, un laboratoire pharmaceutique délivre gratuitement sa trithérapie aux personnes sans couverture sociale. Une concurrence s’engage donc qui fait partie intégrante de la construction de l’image de marque des entreprises, c’est celle du leadership sociétale. Toutes les entreprises auront-elles la capacité de jouer dans la cour des grands Groupes, qui investissent des sommes si elles constituent une part raisonnable de leur chiffre d’affaires, représente toute de même des montants considérables ? Au-delà des effets de mode des courants du leadership, le leadership sociétal risque de s’ancrer définitivement dans les habitudes des entreprises, répondant ainsi à une demande bien réelle et universelle de tous les citoyens de tous les pays, qui constituent le marché mondial.

Chapitre 3 : Comment contrer les  « impossibles » du management de proximité

Le leadership est une compétence nécessaire aux managers de proximité qui doivent gérer les opérations et transférer la demande de performance chaque jour. Certains exercent d’ailleurs ce pouvoir sans avoir à proprement parlé de leadership reconnu. Désormais les manager se demandent parfois comment exercer le pouvoir tout en gérant ses effets psychologiques sur les femmes et les hommes dans leur équipe? Il y a plusieurs façons de répondre à cette question.

Le rapport entre l’expérience réelle et notre projection de la réalité est celui de deux dimensions totalement hétérogènes.  Nous savons  que la manière dont un manager opère son management est fondée sur un système de croyance.  Dans un précédent article en cours de publication « Leadership and social performance, 7 pitfalls and 7 counterintuitive answers » (disponible par mail sur demande) nous avons mis en avant 7 dimensions clés du management de proximité. Ces 7 dimensions réclament souvent une prise de conscience qui passe par l’abandon de croyances couramment admises. Au fond la culture managériale dans la pratique s’appuie souvent sur le bon sens et la culture de nos grand-mères voir la culture de la rue le tout mêlée à un peu de  bon sens. C’est la raison pour laquelle nous militons pour un fondement scientifique, basé sur des études et des protocoles de recherche à même de fonder des vérités scientifiques et non de permettre le renflouement de croyances supplémentaires.

Le développement des managers réclame que soit mise en œuvre des capacités créatives. Les dernières recherches sur les modèles cognitifs  montrent  que c’est dans la complexité qu’apparaissent les idées les plus ingénieuses. Elles sont généralement le résultat non pas d’une déduction, mais d’une accumulation de connaissances qui ouvre le chemin à la découverte, généralement sur une base inductive et analogique. Le premier écueil à éviter est de croire que les bonnes solutions pour le développement managérial sont spontanées, alors qu’elles émergent dans la confusion de l’expérience. Cette première dimension nous éloigne de la croyance selon laquelle au fond tout est simple. Pour tous managers de proximité, la réalité à accepter ici serait qu’il faut chercher la complexité pour rencontrer le « saut » créatif…

La seconde dimension que nous repérons est celle du rapport de la santé à la performance, notamment sur le plan psychologique. Alors qu’au siècle dernier, la souffrance liée au travail était essentiellement physique, elle est devenue aujourd’hui mentale sans parfois de symptômes organiques apparents, dans le langage médical on parle de «sine materia». La performance en soit n’est pas dangereuse pour la santé. Chacun peut noter que  sortie d’une situation stressante, la souffrance psychologique résidant principalement dans la crainte de l’échec disparaît aussi vite que l’annonce du succès. Le management de soi-même consisterait ici à admettre que l’entrée dans une course raisonnée (c.-à-d. tenant compte de nos limites individuelles) à la performance ne menace pas notre santé, mais au contraire peut nous rendre plus heureux, voir plus détendu, car en capacité de maîtriser la situation.

Le leadership, troisième dimension de notre étude, est parfois indispensable comme chacun sait. Cependant, il y a un écart entre le rêve, qu’un dirigeant peut incarner grâce à son charisme naturel emportant les foules, et la réalité d’une place occupée par hasard et dont le chef reste malgré tous ses efforts illégitime. Pour un manager il est inenvisageable de pouvoir contrôler le ressenti individuel de tous les membres de son équipe. Le style reste ce qui nous échappe de notre interaction avec autrui. De plus la dynamique des groupes nous apprend que la place de leader est en soit un lieu de remplacement, dénué de sens a priori jusqu’à ce que quelqu’un ou une équipe lui donne du sens. Accepter de jouer le jeu naturellement est parfois bien difficile, pourtant c’est le meilleur chemin pour un manager vers la prise en main sincère de son équipe.

Une quatrième dimension de la dynamique des équipes est la rumeur. En raison d’un phénomène sociologique connu nommé « erreur d’attribution », la manière dont nous percevons nos collaborateurs en situation de difficultés est le plus souvent biaisée. Il est prouvé que le même individu placé dans un autre contexte n’obtiendra pas la même évaluation. Un manager, une équipe peut même affirmer son identité sur la base d’une erreur. Recevoir  l’expression d’un point de vue qui vous semble faux sans l’accepter est certainement désagréable mais reste le seul moyen de rétablir la vérité par le dialogue de proximité.

Certainement une des plus connues, la dimension émotionnelle est aussi celle qui se cherche encore le plus car elle touche à l’intime du sujet.   Aucune expérience n’est tout à fait prévisible. La vérité issue d’une expérience vient toujours en second, après coup, raison pour laquelle l’expérience « ici et maintenant» est décrite comme ante-prédictible. Les dernières recherches montrent que les émotions sont directement attachées à nos qualités rationnelles, on parle aujourd’hui d’«émorationalité». Au fond  il suffit d’un peu d’observation pour remarquer que nos émotions se construisent au fil du temps. Nous cherchons souvent à les contrôler soit en acceptant de les vivre radicalement avec leur dimension non rationnelle, soit au contraire en tentant de les fuir.  Or nos émotions sont un mélange inextricable d’expériences et de culture qui nous encourage à accepter nos qualités rationnelles de raisonnement et de construction logique, pour mieux les intégrer dans le quotidien relationnel du manager.

Enfin, la question qui se cache dernière toute les autres est de savoir à partir de quand la demande de performance est un acte de coercition. Cela soulève la question de la justice. Nous restons très attachés à nos valeurs et nous sommes fiers de nos convictions. Mais nous ne pouvons pas répondre de nous-mêmes à toutes les questions qui gouvernent l’humanité. Cela nous invite à l’humilité dans l’évaluation des échecs ou des succès. Nous devons accepter que nos valeurs et nos convictions soient partiellement faillibles. Notre besoin de justice  réclame de  l’humilité ne serait-ce que pour pouvoir rendre des décisions équitables.

En conclusion, si le management de proximité est confronté à des « impossibles » structuraux dans la dynamique de groupes ou dans la psychologie de l’individu , il n’en est pas moins vrai que l’entreprise moderne intègre sans distinction toutes les grandes valeurs de la vie telle que le courage, l’intégrité, le dépassement, les valeurs morales, la compassion et bien d’autres. Nous n’aimons retenir que les victoires, la littérature moderne en management est remplie d’exemple de succès. Cependant, une analyse récente des théories de l’adaptation montre que les espèces qui ont survécu sur le long terme n’étaient généralement pas totalement adaptées à leur environnement, et donc pouvaient faire face à un changement majeur tandis que les espèces parfaitement adaptées ont entièrement disparu. Ainsi le succès reste la création d’un individu, d’une équipe ou d’une entreprise à un moment donné…

Auteur : Denis Fompeyrine, Senior Manager, RH-Management

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    • #2 par kurtsalmonblog le mars 27, 2012 - 2:40

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