Entretien avec Bernard Galambaud, professeur émérite à ESCP Europe et grand témoin de l’évolution de la fonction ressources humaines

Il y a un peu plus de 20 ans, Bernard Galambaud  fondait au sein d’ESCP Europe le Mastère Spécialisé « Management des Hommes et des Organisations » qu’il a dirigé pendant plus de quinze ans.

Témoin privilégié de l’évolution du monde des ressources humaines, Bernard Galambaud s’efforce de proposer à travers son enseignement et ses ouvrages une vision éclairée de la fonction RH souvent à rebours des idées préconçues et des représentations classiques. Il répond aujourd’hui aux questions de Pierre Michenet et Valery Tan.

Docteur en Sociologie, Professeur émérite à ESCP Europe, Bernard Galambaud a notamment publié Des Hommes à gérer, L’initiative Contrôlé ou encore Si La GRH était de la gestion et de très nombreux articles.

KURT SALMON : Professeur Galambaud, il y a un peu plus de vingt ans, lorsque vous fondiez le Mastère Spécialisé « Management des Hommes et des Organisations » d’ESCP EUROPE, que vouliez-vous réellement faire ?

Professeur Bernard GALAMBAUD : En 1988, nous étions déjà dans un temps d’interrogation, interrogation qui a conduit au fait que le Mastère ne s’est pas appelé « Mastère RH », même si c’était la demande initiale de la Direction de l’ESCP. Je travaillais alors avec un certain nombre de DRH qui me faisaient part de leurs  difficultés à trouver des professionnels capables d’articuler leur activité avec l’organisation et le management. Il y avait donc chez ces DRH un rejet de la figure du professionnel replié sur ses propres pratiques, enfermé dans son ghetto. Le Mastère Spécialisé Management des Hommes et des Organisation marque ce choix. Il a été fondé sur la vision d’un professionnalisme ouvert. Mais un professionnalisme ouvert n’est ni une absence de savoir professionnel ni un patchwork de connaissances…

 « En 20 ans, le déclin du monde industriel a mécaniquement engendré l’affaiblissement du monde syndical… »

KS : Depuis 20 ans, beaucoup de choses ont changé dans le paysage économique…

Pr GALAMBAUD : Beaucoup de choses ont effectivement changé ! Mais il y en a deux auxquelles j’attache une importance toute particulière : d’abord le changement du modèle d’entreprise, puis le changement des forces sociales. Lorsque je crée le mastère, nous avions encore pour référence le modèle de la grande entreprise nationale industrielle. Dans cette entreprise là, par exemple, le changement n’avait absolument pas la place qu’il occupe aujourd’hui dans le management. Je me souviens d’un DRH affirmant à l’occasion d’un congrès que le changement était la chose la plus coûteuse qui soit, et que tant qu’on n’y est pas obligé, il ne faut pas changer mais seulement optimiser l’existant… On est aujourd’hui loin de cette vision…

Le déclin du monde industriel a entrainé un déclin de la place du monde ouvrier dans le champ social. Bien évidemment, ceci a également engendré un affaiblissement du monde syndical. Dans l’économie postindustrielle qui est la nôtre, le rapport de force a changé ; le syndicalisme du monde postindustriel reste encore à inventer. Mais cela viendra…

La grande entreprise industrielle de ces années-là, était largement une entreprise communautaire. Et dans une telle entreprise, les acteurs sociaux se sentent peu ou prou condamnés, au-delà des intérêts divergents, à vivre ensemble. Aussi, nombre de dirigeants d’entreprise par DRH interposés, s’installent dans une espèce de conflit/coopération avec les forces syndicales. Certains esprits ont déploré le conflit permanent qui aurait marqué le climat social de ces entreprises industrielles communautaires. C’est occulter que ce conflit permanent cohabitait bien souvent avec une coopération permanente. Mais quoi qu’il en soit, une alliance même objective, ne vaut que par la puissance de l’allié ! Et l’allié s’est affaibli…

KS : Quels ont été les impacts de ces changements sur la fonction RH ?

Pr GALAMBAUD : Périodiquement, la fonction est critiquée. A l’époque du courant des Relations Humaines, la fonction a essentiellement travaillé sur la dimension psycho-affective. Nombre d’observateurs ont alors reproché à la fonction de gaspiller les talents et les compétences rassemblés au sein de l’entreprise. Cette critique annonçait l’arrivée d’un nouveau courant venant du Japon et des Etats-Unis. Ce nouveau courant affirmait que les entreprises les plus performantes étaient celles qui évitaient de gaspiller leurs ressources. Et les salariés sont des ressources. C’est le temps des ressources humaines ; des ressources humaines qu’il faut gérer comme toute ressource. Cela fut perçu comme très positif ! La motivation des individus et leur intégration n’étaient alors plus suffisantes. Il faut allouer les ressources, les développer. Rappelons tout de même que les années 1980 sont marquées par la crise du textile, de la sidérurgie, de la navale, de la filière bois, etc. Chacune de ces crises est d’ailleurs une occasion pour dénoncer la faiblesse voir l’absence de la gestion de ressources humaines d’alors.

KS : Et depuis, la crise de 2009 est passée par là… Quels ont été les impacts sur le positionnement de la fonction RH ? Est-ce que cela a vraiment été une opportunité pour nos DRH ?

Pr GALAMBAUD : Bien sûr, la crise a eu des effets directs mais elle est venue s’ajouter à des évolutions structurelles que l’on n’avait pas réellement intégrées. Cette crise n’est pas la source de toutes nos difficultés ! Les évolutions structurelles sont largement les conséquences du passage d’une économie industrielle à une économie postindustrielle. Dans ce nouveau contexte organisationnel et économique, la fonction RH doit réinventer la finalité de ses actions. Et une telle réinvention est toujours difficile et relativement longue…

On a vu alors la fonction RH, renoncer, en partie au moins, à son ambition gestionnaire au profit d’une logique de marchés internes en créant par exemple les bourses à l’emploi et en vantant les mérites du « salarié acteur de sa propre gestion ». On a vu, autre exemple, le discours basculer dans une survalorisation du management en déclarant ce dernier « premier RH » et en lui confiant des tâches dont on l’avait déchargé vingt ans plus tôt afin, disait-on, qu’il puisse se consacrer à son vrai rôle : manager.

« Si l’on en croit le discours, la fonction RH devient un club d’accompagnateurs… »

L’entreprise postindustrielle est une entreprise à l’organisation complexe où le fonctionnement traditionnel vertical est confronté à la concurrence d’un fonctionnement horizontal. C’est la raison d’être des organisations matricielles et des structures projet. Ces organisations remettent implicitement en cause le modèle de l’unicité hiérarchique de l’entreprise industrielle. Mais la fonction RH peine à tirer les conséquences de cette nouvelle configuration organisationnelle. On dit que les managers doivent devenir des leaders. Mais il n’est pas impossible que nous n’ayons là qu’un changement de vocabulaire, mais un changement qui souligne au moins la difficulté !

Dans cette période-là, dans un univers aussi nouveau que complexe, la fonction RH a plutôt joué profil bas. Elle dit alors qu’elle accompagne. Elle accompagne les salariés dans leur adaptation ; elle accompagne la hiérarchie opérationnelle dans ses projets ; elle accompagne même le changement !  « Accompagner » est vraisemblablement le verbe le plus utilisé par la fonction pour décrire sa propre action. Si l’on en croit le discours, la fonction RH serait devenue un club d’accompagnateurs ! Bien sûr,  il s’agit d’abord d’un discours mais d’un discours que l’on ne peut tout de même pas qualifier de dominateur !

KS : Peut-on imaginer que dans 15 ans, la fonction RH aura changé du tout au tout ?

Pr GALAMBAUD : Il est évident que la fonction aura changé même si l’histoire n’est pas écrite. Aura-t-elle changé du tout au tout ? Cela dépendra largement de ce que sera devenue l’entreprise elle-même. Il est possible qu’une entreprise postindustrielle redevienne communautaire. Il a fallu défaire la communauté pour se réadapter, mais on peut imaginer qu’on la reconstruise. L’avantage du communautaire, c’est qu’il donne le sens du collectif, transcende les intérêts particuliers, mutualise le risque. Mais l’inverse est également possible ; il est possible qu’il faille inventer une fonction ressources humaines pour une entreprise transnationale, postindustrielle, non communautaire ; au lien social essentiellement contractuel.

« Le problème est que les pratiques de GRH sont aujourd’hui encore conçues sur la base du monde industriel. »

KS : De plus en plus d’experts soulignent l’importance qu’il convient d’accorder, aujourd’hui, à l’exigence de coopération au sein de l’entreprise actuelle. Comment le management peut-il favoriser les nouvelles conditions de la coopération ? Comment travaille-t-on mieux ensemble aujourd’hui dans l’entreprise ?

Pr GALAMBAUD : En vérité, j’ai le sentiment que l’on ne sait pas vraiment, pour le moment, penser la coopération. Le monde industriel a été pensé sur le modèle de la division des tâches. La collaboration, certes, existait mais dans la marginalité. On comptait sur elle pour régler des dysfonctionnements ! Le monde industriel a séparé le travail du travailleur puis a défini ce travail séparé : le poste de travail. Et si chaque travailleur remplit bien son poste, la performance collective doit être au rendez-vous !  Bien sûr, une entreprise postindustrielle n’est plus sur ce modèle. Un dirigeant disait récemment à ses cadres « Que chacun fasse ce qu’il a à faire et nous sommes foutus ! ». Le problème est que les pratiques de GRH sont aujourd’hui encore largement conçues sur la base du monde industriel et de sa division des tâches…La question se pose de façon criante en matière de rémunération. Si la politique explicite est fondée sur la rémunération du poste et celle de la performance dans le poste, on ne peut s’attendre à ce qu’une pareille politique favorise la coopération dans une recherche de performance collective.

« Aujourd’hui, l’entreprise communautaire s’est affaiblie et l’entreprise s’ouvre. C’est la société qui dit à l’entreprise ce qui est bien ou non. »

KS :Aujourd’hui, on parle beaucoup d’entreprise responsable, aussi bien en termes environnementaux qu’en termes sociaux… Pensez-vous réellement que l’on assiste à l’avènement de la responsabilité sociale de l’entreprise ? Que pensez-vous de la notion de RSE ?

Pr GALAMBAUD : Une entreprise communautaire a une réelle épaisseur culturelle. Mais cette épaisseur est la conséquence d’une relative fermeture de l’entreprise sur elle-même. De ce fait-là, l’entreprise communautaire est en capacité de pouvoir faire légitimer ses pratiques sociales par son propre corps social. Aujourd’hui, le modèle communautaire est affaibli ; l’entreprise s’ouvrant sur la Cité voit son épaisseur culturelle diminuer. Alors l’entreprise ouverte n’est plus en mesure de légitimer elle-même ses propres pratiques sociales et c’est la Cité qui dit à l’entreprise que telle pratique de recrutement, par exemple, est discriminatoire ou ne l’est pas. La légitimité des pratiques se joue dans la relation entre l’entreprise et la Cité. Les politiques de diversité ou de bien-être au travail sont autant de réponses à des interpellations de la Cité. Alors que le salarié est devenu plus silencieux, le citoyen se fait entendre… et demande à l’entreprise d’être responsable devant lui !

Auteurs : Pierre Michenet – Senior consultant et Valery Tan – Consultant, RH – Management

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