Etude RH: Pilotage de la masse salariale

Logo-Fonctions-StrategieComment faire du pilotage de la masse salariale un levier majeur d’amélioration de la performance de l’entreprise ?
Un enjeu clé partagé par la Finance et la RH

 

 

La masse salariale constitue l’un des tous premiers postes de charges des entreprises (entre 30 et 60% des charges en moyenne et jusqu’à 80% dans certains secteurs d’activité). A ce titre c’est une variable financière et économique clé pour l’entreprise. Son pilotage devient une des composantes fondamentales du pilotage de la performance, dans un contexte économique où la réalisation de points de marge supplémentaires se fera davantage sur la maîtrise des coûts et des gains de productivité que sur une croissance de l’activité.

Par ailleurs, piloter la masse salariale c’est intervenir dans la gestion d’une des ressources (si ce n’est la ressource) clé de l’entreprise, les hommes et les femmes qui composent ces organisations. Nous touchons alors les grands équilibres sociaux de l’entreprise.

Par les enjeux à la fois économiques et sociaux qu’il porte, le pilotage de la masse salariale devient un élément stratégique dont les actions associées peuvent avoir des incidences structurantes sur l’entreprise.

Mais pour faire du pilotage de la masse salariale un véritable levier de performance, il convient d’en maîtriser la complexité à la fois organisationnelle, réglementaire, métier et systèmes.

–         Quelle organisation adopter ?

–         Comment structurer la fonction de pilotage de la masse ?

–         Quel doit être son périmètre d’intervention ?

–         Quel modèle de prévision et d’analyse peut répondre aux enjeux du pilotage de la masse salariale propre à chaque entreprise ?

–         Quels systèmes informatiques doit-on mettre en place pour apporter réactivité, anticipation et qualité en matière de production et d’analyse de l’information ?

Autant de questions clés qu’il convient de traiter pour faire du pilotage de la masse salariale un atout financier, opérationnel et social pour l’entreprise.

Pour répondre à ces questions, Ineum Consulting a interviewé 18 entreprises[1] qui ont accepté de partager leurs pratiques en la matière.

Les enjeux du pilotage de la masse salariale sont d’abord économiques

GRAPHPM

La focalisation du pilotage de la masse salariale est somme toute très économique puisque pour la plupart des entreprises interrogées, les deux principaux enjeux sont la maîtrise des coûts et l’amélioration de la performance :

  • Le pilotage de la masse salariale permet d’identifier les dérives ou risques de dérive sur l’un des postes de coûts majeurs pour l’entreprise,
  • Par ailleurs, il fournit aux managers les éléments d’une analyse rationnelle supportant les principaux arbitrages (allocation des ressources, variabilisation des rémunérations,…)

La gestion sociale et la gestion stratégique des ressources et compétences constituent un deuxième niveau d’enjeu, plus spontanément cité par les interlocuteurs de la sphère RH :

  • L’analyse de la masse salariale peut apporter un véritable éclairage sur le climat social de l’entreprise, par exemple au travers de la mesure du taux d’absentéisme (à ce titre, rappelons que 1% d’absentéisme représente en moyenne un coût de l’ordre de 1% de la masse salariale)
  • L’attractivité des rémunérations – et son impact sur la masse salariale – constitue un sujet clé dès lors que les entreprises s’emploient à mettre en œuvre une gestion stratégique de leurs ressources. D’autres préoccupations, parfois issues des contraintes réglementaires (ex : loi sur l’emploi des seniors, loi sur le handicap), conduisent également à de réelles réflexions stratégiques sur la gestion des ressources.

Le pilotage de la masse salariale s’inscrit de plus en plus dans une fonction clairement identifiée de contrôle de gestion sociale.

Le contrôle de gestion sociale est en fort développement dans les organisations avec 60% des entreprises interrogées qui ont aujourd’hui une fonction de contrôle de gestion sociale. Cette fonction reste récente puisque dans plus de 70% des cas elle a moins de 5 ans. Elle est en pleine évolution à la fois quant à son positionnement dans l’organisation et à son périmètre d’intervention.

Emanation du contrôle de gestion financier, le contrôle de gestion sociale porte fréquemment parmi ses principales prérogatives le pilotage de la masse salariale.

Au-delà du reporting, le Contrôleur de gestion sociale a un rôle fondamental à jouer dans :

  • la veille règlementaire, dans la mesure où la législation constitue le principal facteur externe d’évolution de la masse salariale : la loi TEPA, la loi Fillon sur les retraites ou la loi sur le financement de la sécurité sociale en sont quelques exemples récents,
  • l’identification et la mesure des principaux dysfonctionnements (absentéisme, accidents du travail, conflits sociaux …).

Par ailleurs, tout comme le Contrôleur de gestion financier, le Contrôleur de gestion sociale a un véritable rôle de « business partner » à jouer vis-à-vis des managers opérationnels :

  • Il doit apporter aux managers les éléments qui leur permettent de comprendre les évolutions de leur masse salariale y compris dans ses dimensions les plus techniques,
  • Il doit les assister dans la définition et la mesure des plans d’actions associés.

La professionnalisation de la fonction devient un incontournable pour maîtriser toute la complexité et les enjeux que porte le pilotage de la masse salariale.

A ce titre, le dispositif global de pilotage de la masse salariale doit reposer sur une organisation dédiée avec des rôles et responsabilités clairement définis entre les différents acteurs.

Son positionnement dans l’organisation reste très partagé entre la sphère Finance et la sphère RH.

S’il n’y a pas de règle d’organisation, ce positionnement est donc à définir intelligemment selon la culture de l’entreprise et dans une recherche d’efficacité de la fonction.

De ce positionnement mixte, il ressort souvent une complexité à piloter la masse salariale (hétérogénéité du langage, des indicateurs et des outils) et donc une nécessité supplémentaire de clarifier les rôles et responsabilités de chacun.

Quelle que soit l’organisation retenue, il convient de favoriser un travail conjoint entre Finance et RH permettant de couvrir l’ensemble des enjeux que porte le pilotage de la masse salariale.

La définition d’un modèle pertinent de prévision et de suivi de la masse salariale devient une des questions clés à laquelle la fonction doit répondre.  Il doit à la fois apporter davantage de pertinence et de souplesse, ce qui peut paraître parfois antinomique et nécessite donc une réelle réflexion.

Si l’évolution de la masse salariale résulte d’actions court terme assez facilement prévisibles (typiquement les embauches ou licenciements), elle est également impactée par des éléments structurels plus complexes à appréhender (Glissement Vieillesse Technicité (GVT), effet report, effet noria,…) qui nécessitent la mise en place de modèles prévisionnels et d’un suivi dédiés. La construction de ces modèles sert bien sûr les DRH, mais également la Finance (notamment dans le cadre des processus budgétaires) et les Managers Opérationnels qui sont partie prenante du pilotage de la masse salariale notamment en tant que porteur d’une part significative des leviers d’actions.

La maille d’élaboration des modèles prévisionnels est un des sujets clés du pilotage de la masse salariale.

Deux grandes options sont possibles : soit une prévision réalisée à la ressource, soit une prévision réalisée sur la base de coûts standards.

Le choix entre l’une de ces deux options est extrêmement structurant, tant sur le plan fonctionnel qu’en terme d’outillage du pilotage de la masse  salariale. Avant de privilégier l’une ou l’autre des approches, il convient de bien définir les objectifs et la valeur marginale du niveau de précision attendus.

 La mise en place d’outils progiciels adaptés est un facteur important de développement de la fonction de pilotage de la masse salariale. Ils apportent des bénéfices significatifs en matière de fiabilité de l’information, de réactivité et d’anticipation.

Le dispositif global de pilotage de la masse salariale doit reposer sur des outils performants qui savent puiser dans les données transactionnelles et apportent des fonctionnalités évoluées de simulation, prévision et reporting pour servir les besoins des différentes parties prenantes.

De façon générale, on note que les entreprises sont encore très faiblement équipées pour répondre aux besoins d’anticipation et de réactivité nécessaires à un pilotage de la masse salariale performant.

Les outils bureautiques (Excel ou Access) sont encore les principaux outils utilisés et freines considérablement l’évolution des pratiques.

C’est pourquoi les entreprises commencent à intégrer les modèles de prévision de masse salariale dans leur outil d’élaboration budgétaire ou se dotent de solutions dédiées.

La mise en place d’outils adaptés facilite le développement et la pertinence du pilotage de la masse salariale par :

–          la définition d’une maille de prévision suffisamment fine pour répondre aux enjeux opérationnels et apporter le niveau attendu de fiabilité tout en garantissant la souplesse du modèle,

–          le calcul automatisé des principaux effets qui permettent de construire des analyses plus pertinentes,

–          le partage des données et d’un langage commun entre les différentes parties prenantes (RH, Finance, Opérations),

–          l’intégration avec les systèmes amonts (paie, SIRH, ERP, …) et avals (élaboration budgétaire et reporting financier Groupe).

De par ses impacts opérationnels immédiats, le pilotage de la masse salariale est en train de trouver pleinement sa place au sein des entreprises.

Le caractère relativement récent de la fonction lui laisse encore une marge significative de progression :

  • La fiabilisation effective des prévisions reste à renforcer. Elle doit aller dans le sens d’une anticipation accrue, d’une meilleure capacité à réagir rapidement pour intégrer des facteurs endogènes et exogènes pouvant impacter significativement la masse salariale.
  • L’intégration, avec les outils amont principalement ; doit être renforcée. Elle nécessite une homogénéisation des référentiels.
  • Dans la plupart des cas, le pilotage de la masse salariale reste focalisé sur les activités françaises des Groupes. La mise en place d’un modèle commun a peu de sens compte tenu des spécificités règlementaires locales. Toutefois, la mise sous contrôle de la masse salariale à l’échelle des groupes nécessitera d’une part une montée en compétences sur ces spécificités, et d’autre part la conception de modèles robustes de prévision et d’analyse qui puissent intégrer ces spécificités sans trop complexifier le dispositif global.
  • Enfin, l’évolution du pilotage de la masse salariale devra s’accompagner de la mise en place pour les managers d’incentives basés sur les principaux indicateurs d’évolution de la masse salariale. Cela permettra de renforcer son caractère stratégique mais également de focaliser l’attention des managers sur ce sujet majeur pour la performance de l’entreprise de demain.

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Pour finir, la réglementation sociale, particulièrement complexe et dense, cache de véritables leviers de gains financiers (jusqu’à 2 à 3% de la masse salariale) qu’une expertise pointue permet d’identifier et de mettre en œuvre sans impacter les politiques RH.

Ainsi la feuille de route des directeurs financiers et de leurs homologues des ressources humaines pourra être d’initier des actions d’optimisation de la masse salariale permettant de bénéficier de gains financiers rapides. A plus longue échéance, la construction d’un dispositif dédié de pilotage de la masse salariale leur permettra de maintenir des plans d’actions récurrents de maîtrise de la masse salariale à tous les niveaux de l’organisation.

Les gains réalisés peuvent d’ailleurs pour partie permettre aux entreprises de financer le développement de la fonction de pilotage de la masse et plus largement de nouvelles politiques RH.

Valérie F.


[1]  Benchmark réalisé début 2009 auprès d’entreprises de différents secteurs d’activités (banques, industrie, services, …). Pour plus d’information sur les résultats du benchmark contacter vfrankiel@ineum.com

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  1. #1 par triabs-tool le septembre 21, 2010 - 3:32

    tres interessant, merci

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