Dans un contexte de mise en place de la Révision Générale des Politiques Publiques, de réorganisation récente de l’Administration Centrale et de préparation à l’arrivée de l’Opérateur National de Paie, la fonction ressources humaines du Ministère se mobilise pour faire face à ces défis et piloter sa transformation en maîtrisant les contraintes externes et internes. Le Ministère a choisi Kurt Salmon pour l’assister dans la définition d’une nouvelle organisation de la fonction ressources humaines qui devra lui permettre d’améliorer sa performance.
Entretien avec Alain TRIOLLE, Chef du Services Ressources Humaines du Ministère de la culture et de la communication depuis 2008, membre de l’ANDRH et du Club des DRH des 13 ministères.
Propos recueillis par l’équipe RH-Management Kurt Salmon.
Les chiffres clés du Ministère de la culture :
• 12 000 agents
• 24 corps
• 7,5 milliards d’euros de budget pour 2011
Eléments de contexte :
En janvier 2010, le Ministère de la Culture et de la Communication a connu une profonde réorganisation, avec notamment la création de trois Directions générales « Métier » (Direction Générale des Patrimoines, Direction Générale de la Création Artistique, Direction Générale des Médias et des Industries Culturelles), et d’un Secrétariat général. Le ministère est présent en région, avec les Directions Régionales des Affaires Culturelles (DRAC). Il assure par ailleurs la tutelle d’environ 80 établissements publics.
Depuis votre prise de poste au Ministère, quels ont été vos objectifs pour la fonction ressources humaines ? Mon objectif principal depuis mon arrivée est de faire évoluer le positionnement de la fonction ressources humaines qui assume certes, son rôle de fonction support, mais qui est également une fonction métier au même niveau d’importance que les autres. Notre mission consiste bien sûr à assurer un soutien aux fonctions métiers en mettant en œuvre une démarche permanente d’alignement du nombre et des compétences des effectifs avec les besoins des métiers ; mais au-delà, le métier de la fonction ressources humaines doit évoluer pour devenir un levier majeur du pilotage du Ministère dans ses transformations en cours et à venir pour lui permettre de réaliser au mieux les missions qui lui sont confiées.
Quels sont les enjeux de la fonction ressources humaines compte tenu du contexte de la Révision Générale des Politiques Publiques ?
Tout d’abord il convient de comprendre les spécificités de la dimension humaine du Ministère de la culture et de la communication caractérisées par un point essentiel : les hommes et femmes du ministère sont des passionnés qui nous rejoignent en général avec un premier niveau d’expérience. Il y a donc très peu de débutants et d’ailleurs la proportion de cadres est beaucoup plus importante que dans d’autres Ministères.
Dans le contexte de la RGPP, les recrutements sont de plus en plus limités et pour accomplir notre mission d’adéquation des ressources et des besoins métiers, la mobilité est au cœur de notre stratégie.
Nous devons donc relever plusieurs défis en tenant compte des caractéristiques de notre Ministère :
• Accompagner les agents dans leur prise de fonction et ce rapidement après l’embauche ; comme évoqué précédemment, l’expérience de nos agents conjuguée à leur prise de responsabilité très rapide et à des niveaux importants, exige cet investissement :
• Développer une mobilité en cohérence avec les cycles de vie sur les postes ; si la passion de nos agents est un réel facteur d’innovation, elle peut également être contre productive dans la durée.. Nous devons donc nous adapter ;
• Offrir aux agents de véritable parcours de carrière ; là encore, au regard des compétences pointues de nos agents, nous devons davantage travailler sur des plans de carrière individuels ;
Quels étaient les challenges à relever dans le cadre de la mission de définition d’une nouvelle organisation pour la fonction RH et de la trajectoire de mise en œuvre associée ?
Le principal challenge était de faire accepter notre démarche et de faire adhérer le plus haut niveau des Directions Métiers aux recommandations faites par les groupes de travail représentatifs de la fonction ressources du Ministère. En effet, le Service des Ressources Humaines du Secrétariat Général est sur le même niveau hiérarchique que ceux des Directions Métiers. A cause de ces liens fonctionnels il nous a fallu convaincre les Directions Métiers de la pertinence et de la bonne conduite de notre démarche. Dans notre Ministère plus qu’ailleurs, la transparence est capitale pour faire adhérer les équipes à un projet. Nous avons donc réalisé un travail de partage des objectifs et de la méthodologie de notre démarche basée sur la participation active de l’ensemble de la fonction RH. Dès lors, même si des représentants de chaque entité, non issus du management du ministère, ont travaillé dans les ateliers il était ensuite nécessaire de convaincre et rassurer chaque niveau de responsabilité de nos organisations partenaires afin de présenter au Cabinet du Ministre des recommandations fruits d’un travail d’équipe.
Quel bilan faites-vous de cette mission et quels seront vos prochains objectifs ?
Le bilan de la mission est très positif et a même dépassé mes attentes. La définition d’une nouvelle organisation au sein du seul SRH était mon objectif initial afin de nous préparer à l’arrivée de l’ONP. La réorganisation globale de la fonction ressources humaines aurait pu être réalisée dans un second temps.
Grâce à la reconnaissance de notre légitimité en tant que coordinateur de la fonction RH et à la mise en œuvre d’une nouvelle organisation nous allons disposer des ressources nécessaires pour nous attaquer à notre prochain défi : jouer un rôle de conseil stratégique et d’accompagnement prospectif auprès des Directions Métiers lors des prochaines évolutions des métiers et des compétences associées.
Sur ce point il faut souligner l’importance de la mission projet de service, pilotée par le Secrétariat Général. Elle a été le moteur d’une réflexion portant sur le périmètre des missions de chaque entité du Ministère dans un contexte de moyens de plus en plus contraints. Cette démarche a permis à l’encadrement des différentes entités de prendre de la hauteur et de s’interroger quant à la stratégie qui doit les guider sur les prochaines années. Pour la fonction RH, cette démarche a été un accélérateur de la transformation.
Quels ont été les principaux atouts de Kurt Salmon pour vous accompagner dans votre projet ?
Les consultants nous ont aidés à rendre notre démarche transparente grâce à leur analyse factuelle de notre situation. Ils ont permis de libérer la parole lors des ateliers de travail tout en assurant une médiation entre les représentants de la fonction RH, du fait de leur neutralité. Cette neutralité a également été un atout pour susciter la réflexion sans tabou, et challenger les participants en dehors de leur zone de confort. Leur connaissance de la fonction RH et leurs expériences nous ont permis de réfléchir et réagir sur des cas clients concrets qui n’avaient pas pour but la simple comparaison mais de stimuler la réflexion générale. Il était très important pour nous que les groupes de travail fassent leur propre chemin et que les recommandations en termes de mise en œuvre en soient issues et plutôt que de transposer une situation déjà vue par ailleurs.
Pour notre projet de définition d’une nouvelle organisation, il était capital de ne pas juger les hommes pour créer cette nouvelle organisation. Les consultants nous ont permis d’adopter la bonne démarche : calibrer les postes de la nouvelle organisation pour que les hommes se positionnent ensuite par rapport aux postes.
Enfin les consultants ont su créer un climat de confiance grâce notamment à leur proximité au quotidien avec les équipes et leur capacité d’adaptation face à une population qui n’aurait favorablement accueilli des extérieurs venus leur imposer des solutions préfabriquées. Nous avons parfois pu dire « je ne sais pas » et les consultants ont su nous proposer des pistes de réflexion pour nous faire avancer.
Quel est votre positionnement au sein des grands chantiers interministériels ?
• Concernant le Service des Retraites de l’Etat (SRE) notre Ministère est cité comme un modèle car il est le seul à avoir constitué un point d’entrée unique pour le SRE regroupant les 79 entités qui le composent ;
• Pour le chantier Opérateur National de Paie (ONP), le Ministère fait figure de précurseur car un Pôle d’Expertise et de Services (PESE) sera préfiguré à partir de septembre 2011 traitant 2 000 agents. Celui-ci sera complété par un Pilote National de Paie et un Guichet Unique qui permettront de renforcer la performance du SRH dans sa gestion des carrières et de la paie ;
• Enfin, pour la Mutualisation des concours et des formations, nous participons à des échanges de bonnes pratiques sur la mise en place de notre e-learning ;
Il est vrai que notre Ministère est souvent cité comme exemple par la Direction Générale de la Modernisation de l’Etat (DGME) ou la Direction Générale de l’Administration et de la Fonction Publique (DGAFP) car nous avons fait le choix d’être pro-actifs sur de nombreux projets interministériels et à titre personnel je porte haut ces convictions. Notre petite taille et la complexité liée au nombre de corps gérés, font du Ministère de la Culture et de la Communication une sorte de « laboratoire » RH grâce auquel ce qui a été réalisé à petite échelle pourra potentiellement être étendu sur une échelle plus vaste.
En savoir plus :
François PAGES (françois.pages@kurtsalmon.com), Yves SYNOLD (yves.synold@kurtsalmon.com) ou Claude BODEAU (claude.bodeau@kurtsalmon.com)
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